این نگرش یک رویکرد بالا به پائین در سازمان میباشد. توانمندسازی در این رویکرد بیشتر به صورت فیزیکی و به عنوان عامل محرکی که از بیرون به افراد وارد می شود، نگریسته شده است(سبزیکاران، ۱۳۸۶: ۱۸). توانمندسازی کارکنان از طریق تشویق کارکنان به مشارکت فعالانه در فرایند تصمیم گیری صورت میگیرد(ویلسون، ۱۹۹۶: ۳). در گذشته محققین سازمانی که بر جنبه رابطه ای توانمندسازی تمرکز داشتند توجه خود را به اِعمال مدیریت از طریق قدرت دادن، تفویض اختیار، تصمیم گیری از سطوح بالا به سطوح پایین و افزایش امکان دسترسی سطوح پایین سازمانی به اطلاعات و منابع می نمودند(اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۱۴۴۳).
به طور خلاصه جنبه ساختاری توانمندسازی، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از توانمندسازی بحث می کند. در این رویکرد مدیر به توسعه فرهنگ توانمندسازی می پردازد. این فرهنگ سازی خود نیازمند توجه به زیربناهای زیر میباشد:
۱- مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک، اهداف روشن، چارچوب های تصمیم گیری مشخص، شفاف بودن نتایج تلاش ها و میزان تأثیرگذاری آن بر کل.
۲- توسعه شایستگی – به شکل آموزشی و تجربی.
۳- کسب منابع یا شایستگی کسب آن ها در زمان نیاز برای انجام مؤثر کارها.
۴- فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربیگری، حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک طلبی افراد در هنگام کار همراه با آموزش و کسب تجربه عملی. در واقع فرصتی است که مدیریت سازمان از طریق دسترسی به منابع اطلاعاتی و حمایت از افراد در اخذ تصمیمات برای کارمندان مهیا میسازد و آنان را به سمت توانمندی پیش میبرد.
از آن جا که قدرت در سازمانها، بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی میشود، بنابرین توانمندسازی در این مفهوم به معنای تفویض اختیار است. این رویکرد به عنوان یک رویکرد بالا به پایین یا ماشینی تعریف میگردد و وابستگی قدرت فرد در ارتباط با دیگران را نشان میدهد. (بلانچارد[۶۱]، ۱۹۹۶: ۳۹) بر این اساس به کارگیری فرآیندهای توزیع قدرت باعث توانمندی کارکنان می شود. از این منظر فعل “توانمند نمودن”، دادن قدرت یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی یا قانونی به افراد میباشد، که در آن یک رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستانش تقسیم میکند (منظور از قدرت در اینجا به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است و نه قدرت شخصی) و تأکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی دارد. به تعبیر بورک۱۹۸۶ منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است.
بسیاری از نظریه پردازان مدیریت توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری می دانند که حاصل آن تأکید بر تکنیک های مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم های خود مدیریتی و هدف گذاری دو طرفه است.
یکی از روش های توانمندسازی ساختاری راهنمائی و آموزش مهارت های لازم برای کارکنان جهت انجام تصمیمات مستقل با توجه به معیارهای فرهنگ سازمانی میباشد. توانمندسازی به عنوان واقعیتی است که فرصت تصمیم گیری به افراد از طریق گسترده شدن حیطه اختیارات فراهم می شود. توانمندسازی باعث شکسته شدن سلسله مراتب سنتی ساختارهای سازمان میگردد. زیرا کارکنان صفی که به مسائل و مشکلات نزدیکترند، از این رو باید دارای اختیار لازم جهت حل مسائل باشند. (اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۴۸۹)
۲-۲-۵-۲- توانمندسازی روانشناختی
رویکرد دوم یا توانمندسازی روانشناختی دیدگاه متفاوتی را دنبال میکند. در این دیدگاه بین ویژگی های وضعیتی (مانند اعمال مدیریتی) و تصورات شغلی در مورد آن ها (شامل ادراک و اعتقاد کارکنان در مورد قدرت، شایستگی کارکنان و خود کارآمدی) تفاوت ایجاد میگردد. بنابرین در هنگام اجرای ویژگی های وضعیتی تنها یک بخش از شرایط در توانمندسازی دخیل هستند و حتماً منجر به ایجاد توانمندی در کارکنان نمی گردند .
توانافزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس شایستگی و یا کاهش احساس بیقدرتی در آن ها است. نخستین بار در سال ۱۹۹۰، توماس و ولتهوس این بُعد جدید توانمندسازی را مورد توجه قرار دادند. به اعتقاد آن ها قدرت دارای معانی مختلفی است. بر این اساس قدرت ممکن است برای تشریح صلاحیت (توان انجام کارها)، یعنی همان کفایت نفس مورد نظر کانگر و کاننگو، به کار گرفته شود.
به باور آن ها، به کارگیری اصطلاح توانمندسازی به عنوان پارادایم جدید انگیزشی، زمانی گسترش یافت که رقابت های جهانی، ضرورت انجام پژوهش های متعددی برای یافتن شکل های جدیدی از مدیریت که افراد را تشویق به ریسک پذیری، تعهد و نوآوری می کند، اجتناب ناپذیر ساخت. این روند، به ویژه در حوزه های رهبری و فرهنگ سازمانی از نمود بیشتری برخوردار گردید. تحقیقات در این حوزه نشان دادند چگونه رهبران فرهمند و تحول گرا میتوانند از طریق القای آرمان گرایی، ایجاد ایمان قوی و اعمال کنترل های کلی، در کارکنانشان نیرو به وجود آورند، این تحقیقات بر اهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آن ها، معنادار ساختن کارها و هویت دار نمودن مشاغل تأکید ورزیدند. توماس و ولتهووس در چارچوب این بعد از پارادایم جدید انگیزش، توانمندسازی را در سطح تجزیه و تحلیل وظایف به کار گرفتند. آن ها با به عاریه گرفتن اصطلاح “انگیزش درونی کار” ابداعی بریف و آلداگ، توانمندسازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی وظیفه تعریف کردند. انگیزش درونی وظیفه، اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم از وظیفه شان کسب نموده و شامل شرایط نیروزایی است که به آن ها در ارتباط مستقیم با آن وظیفه، انگیزش و رضایتمندی میدهد(محمدی ، ۱۳۸۰: ۱۸۳). این تجارب عبارت از: احساس مؤثر بودن، احساس شایستگی داشتن، احساس معناداری و احساس داشتن حق انتخاب. (توماس و والتهوس، ۱۹۹۰: ۶۷۵)
این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی تمرکز میکند و چگونگی درک توانمندسازی از سوی زیردستان و کارکنان را تشریح می کند. به عبارت دیگر بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوماًً منجر به توانمند شدن کارکنان نمی شود. چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. با چنین فرضی، این رویکرد به یک فرایند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می شود. یعنی توانمندی زمانی رخ میدهد که حالات روان شناختی، تصور توانمندسازی را در کارکنان ایجاد نماید. بر این اساس سه بعد اساسی وجود دارد که زیر بنای فرایند توانمندسازی میباشند :
کنترل درک شده (تمایل درونی جهت نفوذ و کنترل دیگران یا فرایند کار).
شایستگی درک شده (اعتقاد افراد مبنی بر خود کارآمدی جهت استفاده از منابع شهودی و انگیزشی ویا اقدامات عملی مورد نیاز برای برآورده ساختن الزامات محیطی).
درونی سازی اهداف (به عنوان یک عنصر انرژی بخش که میتواند یک هدف، دلیل ارزشی و یا برنامه ای پر معنی باشد). از این منظر توانمند نمودن به معنی ” قادر نمودن” است.
توماس و ولتهوس شش متغیر کلیدی که این حالات روانشناختی را تحت تأثیر قرار میدهد، را شناسایی نمودند. این عوامل شامل ۱- حوادث محیطی، ۲- ارزیابی های شغلی، ۳- ارزیابی های عمومی، ۴- سبک تفسیری افراد، ۵- رفتارها، ۶- مداخلات(توماس و والتهوس، ۱۹۹۰: ۶۷۶). به طور کلی ابعاد مورد توجه دانشمندان در این رویکرد عبارت است از :