پایان نامه آماده کارشناسی ارشد | ۲-۱۱-۱-۲- قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفردر مقابل تبادل دو طرفه نفوذ

پایان نامه آماده کارشناسی ارشد | ۲-۱۱-۱-۲- قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفردر مقابل تبادل دو طرفه نفوذ – 8

ارسال شده در 29 آذر 1401 توسط مدیر سایت در بدون موضوع

۲-۱۱-۱- قدرت^[۱۷]:

قدرت را به عنوان آخرین واژه مستهجن امریکایی قلمداد نموده اند(رابینز . افرادی که از آن بهره می‌برند آن را انکار نموده و کسانی که آن را طلب می‌کنند چنین آرزویی را کتمان می نمایند (Kanter،۱۹۷۹:۶۵) مفاهیم امروزی ‌در مورد توانمندسازی قدرت را به اشکال مختلفی تعبیر می‌کنند:

٭ برخی آن را یک سازه انگیزشی در مقابل رابطه ای

٭ یا یک بازی با مجموع صفر در مقابل بده ، بستان نفوذ (رابطه دوسویه) (Julia،۱۹۹۹:۱۲۸)

٭ یک علاقه شخصی در مقابل علاقه اجتماعی۱۹۸۷) (posner، و یا

٭ نگرشهای ویژه پارادایماتیک ((Julia.،et al،۱۹۹۹:۱۲۸ می دانند. تفکیک اخیر از این نظر مهم است که به یک شکاف مهم در ادبیات توانمندسازی توجه می کند :

“در ادبیات مدیریت فرض مستتر این است که استراتژیهای توانمندسازی می باید کارکنان را قادر سازد تا به طور مؤثرتری به اهداف سازمانی دست یابند از این منظر توانمندسازی به عنوان یک ابزار مدیریتی جلوه گر می شود”. اما از نظر مورگین هر کدام از تعابیر مختلف قدرت برای دستیابی به اهداف ویژه ای است ؛ او در صدد است تا این اهداف را آشکار نماید.

۲-۱۱-۱-۱- قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای یا چند بعدی :

بر اساس این رویکرد فعل “توانمند نمودن” تفویض قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی یا قانونی می‌باشد. در مکان های کار این نوع توانمندسازی بدین صورت تشریح می‌گردد:

فرایندهای که طی آن مدیر یا رهبر قدرت خود را با زیردستان تقسیم می‌کند. برخی از فرایندهایی که با این نوع توانمندسازی هم ارز هستند عبارتند از: مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، تصمیم‌گیری غیرمتمرکز، دوایر کیفیت و مدیریت بر مبنای هدف. اصلی ترین مانع بر سر راه محقق این اهداف، فشارهای عملکردی کوتاه مدت می‌باشد؛ چرا که مشارکت کارکنان یک برنامه بلند مدت است که امکان تحقق نتایج کوتاه مدت را ندارد.

قدرت به عنوان یک سازه انگیزشی

یک نگرش دیگر برای قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای ، نگریستن به آن به عنوان یک “سازه انگیزشی” است. در این حالت قدرت و کنترل به عنوان یک امر انگیزشی و درونی برای فرد عمل می‌کند . این رویکرد بر ادراک و تجربیات کارکنان تمرکز می‌یابد. از این منظر توجه بر ادراکات و اعتقادات کارکنان ‌در مورد قدرت، شایستگی، کنترل و خودکارآمدی است.

۲-۱۱-۱-۲- قدرت به عنوان یک بازی با مجموع ‌صفر در مقابل تبادل دو طرفه نفوذ

به اعتقاد کازس و پاسنر خواه توانمندسازی ، رابطه ای باشد یا خیر، (تقسیم قدرت) ‌به این بستگی دارد که آیا به عنوان یک بازی با مجموع صفر درک می شود یا به عنوان تبادل دو طرفه
نفوذ، زمانی که قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفر درک می‌شود (اگر شما بیشتر داشته باشید، من کمتر دارم) تقسیم قدرت محدودتر می‌شود. در مقابل هنگامی که به عنوان تبادل دو طرفه نفوذ درک شود (رهبر و زیردست هر دو تمایل به نفوذ دیگری دارند) تقسیم قدرت وسیعتر
می‌گردد. (Posner،۱۹۸۷:۱۶۴)

۲-۱۱-۱-۳- قدرت به عنوان یک علاقه فردی در مقابل یک علاقه اجتماعی

ممکن است قدرت بر اساس اینکه چگونه علایق و منافع افراد را تامین می‌کند درک شود. بر این اساس زمانی که علایق شخصی به صورت مسلط درآید، قدرت در خدمت شخص عمل می‌کند در حالی که هنگام تسلط علایق اجتماعی در جهت منافع دیگران حرکت می کند. افراد با علایق شخصی هنگامی که قدرت را در دست می گیرند خود کنترلی کمی نشان می‌دهند؛ قدرت را خودسرانه به اجرا درمی آوردند و ‌در مورد تقسیم آن مردد هستند . در مقابل مدیران با علایق اجتماعی ، تمایل به اتخاذ سبک‌های مشارکتی و راهنمایی کننده تر دارند و از بلوغ عاطفی بیشتری برخوردارهستند.

۲-۱۲- پارادایمهای قدرت:

در این قسمت رویکردها و مکاتب عمده درمورد قدرت و توانمندسازی مورد بحث قرار گرفته و موانع توانمندسازی ‌بر اساس هر پارادایم تشریح گردیده است .

۲-۱۲-۱- رویکرد عقلائی – کارکردگرا:

بر اساس این رویکرد قدرت به عنوان یک “واقعیت عینی” مورد ملاحظه قرار می‌گیرد که در آن قدرت مدیر ، امری مشروع قلمداد می‌گردد. رویکردهای مرتبط با این پارادایم شامل سازه‌های رابطه‌ای کانگروکانانگو و پارادایمهای “عقلانیت فنی” و “بدون حق انتخاب” وانیس می‌باشد. مکانیزم توانمندسازی معادل با تقسیم قدرت و به عنوان یک ابزار مدیریتی انگاشته می شود. فرایندهای مرتبط با آن شامل تقسیم محدود قدرت رسمی از طریق مکانیسمهایی از قبیل مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار و تصمیم گیری غیر متمرکز است . اهداف توانمندسازی افزایش کیفیت و بهره‌وری و موانع آن نیزشامل نگرشهای مدیریتی، فشارهای عملکردی در کوتاه مدت، فقدان استراتژیهای بلند درست، اهداف نامشخص و عدم وجود یک قهرمان می‌باشد.

۲-۱۲-۲- رویکرد تکثرگرا

در این رویکرد قدرت همچنان به عنوان یک واقعیت عینی مورد ملاحظه قرار می‌گیرد این نظریه بر تنوع اهداف و منافع افراد و نیز تضادی که بدین وسیله ایجاد می‌گردد ، تأکید می‌کند. نوع استفاده از قدرت برای حل این تضاد اهمیت بسزایی دارد. ‌بنابرین‏ ابزارهای کنترلی سازمان در ایجاد مجموعه ای از اهداف یکپارچه و همبسته مؤثر نیستند. قدرت نسبی سهام‌داران نقش حیاتی در فرایندهای مذاکره ایفا می کند. تصمیمها به ندرت بیانگر ترجیحات یک گروه و یا بخشی موجود در سازمان است بلکه به احتمال زیادی مبتنی بر قابلیت پذیرش آن ها در کوتاه مدت، خاصه با در نظر گرفتن صاحبان قدرت می‌باشد. از این منظر توانمندسازی به عنوان وسیله ای برای دادن “صدا” به افراد نگریسته می شود اما اگر قدرت رسمی کافی به افراد داده نشود از نفوذ آن ها کاسته خواهد شد. این رویکرد در واقع پاسخی برای این پرسش است که چرا اغلب استراتژیهای توانمندسازی منجر به تضادهای سازمانی فزاینده می شود:

تصمیم گیری‌های غیر دموکراتیک در غیاب اجماع برروی اهداف اساسی مخرب و اختلال‌زا خواهد بود . مباحث تکثرگرا را در کژ کارکردهای بوروکراسی نیز میتوان یافت. براین اساس فرایندهای توانمندسازی توانمند کردن افراد و یا ارتقاء احساس خودکارآمدی از طریق حذف ساختارهای بوروکراتیکی که به احساس عجز و ناتوانی کمک می‌کنند تعریف می‌گردد. اهداف توانمندسازی شامل حداکثر سازی اثر بخشی سازمانی می‌باشد. زمینه‌های بوروکراتیک، سبک‌های مدیریتی اقتدارگرا، فقدان مهارت‌های مناسب کارکنان، منابع کافی و اهداف نامفهوم برخی از مهمترین موانع موجود در توانمندسازی هستند.

۲-۱۲-۳- رویکرد تفسیری:

این رویکرد چنین فرض می‌کند که واقعیت، یک سازه اجتماعی است و افراد با ایجاد معنایی