۲-۲-۱۴-۱) چهار وجه کارت امتیازی متوازن

• • منظر مالی^[۴۶] : چگونه می‌توانیم برای سهام‌داران ارزش افزوده ایجاد کنیم؟

منظر مالی برای سازمان‌های سودآور حیاتی است،‌ چرا که ما را به شناسایی و تعیین اهداف مالی مهمی که سازمان باید به آن دست یابد ملزم می‌کند. منظر مالی به ما مواردی را متذکر می شود که بسیار حائز اهمیت است :

1. 1. هدف اصلی تجارت ثروت آفرینی است که به وسیله رسیدن به اهداف مالی تعیین می شود.

1. 1. قصد اهداف کمی مالی آماده سازی واحدهای عملیاتی برای مدیریت عملکرد و دست یابی به صلاحیت ها برای موفقیت های آتی است.

1. 1. منظر مالی یک شاخص وابسته عملکرد است، چرا که موفقیت را بعد از وقوع آن ثبت می‌کند.

1. منظر مالی مانند سایر منظرها است، اما اهمیت آن در سرمایه گذاری بر رسالت و اهداف سازمان است. (آئین، ۱۳۹۰).

بر این اساس تامین اهداف مالی، نقطه اصلی تمرکز همه مناظر است. هر سنجه ای در هر منظر می بایست در نهایت امر در قالب نظام علی معلولی عملکرد مالی را بهبود ببخشد. کاپلان و نورتون، با تبیین چرخه خیات سازمانی ذیل سه مرحله رشد، ثبات (بلوغ)، و برداشت (افول)، سه استراتژی کلی مالی تعریف کرده‌اند : رشد و ترکیب درآمد، کاهش هزینه و بهبود بهره وری، و استفاده بهینه از دارایی ها و استراتژی سرمایه گزاری. استراتژی رشد و ترکیب درآمد به توسعه محصولات و خدمات جدید می پردازد؛ در حالی که کاهش هزینه و بهبود بهره وری به کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و به اشتراک گذاری منابع مشترک میان واحدها اشاره دارد. در راهبرد استفاده بهینه از دارایی ها نیز، سازمان ها از دارایی های بلااستفاده در سرمایه گزاری های جدید بهره می‌برند(کاپلان، نورتون،۱۹۹۶).

• منظر مشتری^[۴۷] : چگونه می‌توانیم برای مشتریان ارزش ایجاد کنیم؟

این منظر دومین مجموعه اهداف در شرکت است که به فراموشی سپرده شده است. قبل از تدوین اهداف با بهره گرفتن از این منظر، پاسخ به سوالات زیر ضروری بنظر می‌رسد :

• • بازار هدف چیست؟

• • مشتری چه کسی است؟ مشتریان ما چه کسانی هستند؟

• • برای رسیدن به مشتری با چه کسانی باید رقابت نمود؟

• مشتری کنونی چه ارزشی برای سازمان متصور می شود؟(بختیاری، ۱۳۸۲).

امروزه بسیاری از شرکت ها دارای یک هدف تجاری اند که متمرکز بر مشتری است. اول بودن در تحویل دادن ارزش به مشتری یک هدف برجسته است. لذا اینکه از منظر مشتری عمل شرکت چطور بوده است، برای مدیریت ارشد به عنوان یک اولویت مطرح است. ارزیابی متوازن می‌خواهد که مدیران بیان هدف کلی شان را ‌در مورد خدمت به مشتری به صورت معیارهایی که گویای این موضوعات مهم برای مشتریان هستند، تبدیل نمایند. نیازهای مشتریان در چهار دسته طبقه بندی می‌شوند : زمان، کیفیت، عملکرد، خدمات و بهای تمام شده(کاپلان، نورتون،۱۹۹۶).

• منظر فرایندهای داخلی^[۴۸] : برای موفق شدن نیاز داریم که چه کارهایی را خوب انجام دهیم؟ فرایندهای بحرانی که بیشترین تاثیر بر مشتریان و اهداف مالی ما دارند کدامند؟

در منظر فرایندهای داخلی، سازمان می بایست فرایندهایی را مشخص کند که با برتری یافتن در آن ها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و در نهایت سهام‌داران و ذینفعان نائل آید. چالش اساسی این است که سازمان باید در کدام فرایندهای داخلی برتری داشته تا بتواند نیازهای مشتریان را برآورده سازد. در این مرحله می بایست به زنجیره ارزش در سازمان توجه شده و به مسائلی همچون کارایی و کیفیت تولید پرداخته می شود. مدیریت کیفیت جامع، سیستم تولید به موقع، و مدیریت بر مبنای فعالیت و مهندسی مجدد فرایندها از جمله روش هایی است که در این مرحله مورد استفاده قرار می‌گیرد. در عین حال باید معیارهای دقیق و مشخصی نیز برای ارزیابی فرایندهای داخلی مطرح شود؛ معیارهایی که در بر گیرنده عناصر سه گانه کیفیت، هزینه و زمان باشند، که از آن جمله می توان به کاهش تعداد ضایعات و تحویل به موقع کالا و خدمات اشاره کرد(آئین،۱۳۹۰). در دیدگاه فرآیندهای داخلی کسب و کار از زنجیره ارزش افزوده استفاده می شود تا چگونگی ایجاد ارزش برای مشتری و نهایتاً دستیابی به نتایج مالی مطلوب مورد تحلیل قرار گیرد(الوانی و دیگران، ۱۳۸۸).

• منظر رشد و یادگیری^[۴۹] : چگونه دارایی های نامشهود کارکنان و سازمان، برای بهبود فرایندهای حیاتی همسو می شود؟ چگونه می‌توانیم به ارزش افزایی ادامه دهیم؟

توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می‌خورد. یک سازمان زمانی می‌تواند رشد و نوآوری داشته باشد که قادر به توسعه مهارت ها و رهبری خود داشته باشد و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان‌ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش جدیدی ایجاد کند(آئین،۱۳۹۰). در آینده نزدیک تنها سازمان هایی می‌توانند ادعای برتری کنند که قادر باشند از قابلیت ها، تعهد، ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداری نمایند (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴).

۲-۲-۱۴-۲) نسل های کارت امتیازی متوازن :

با در نظر گرفتن سیر تکامل کارت امتیازی متوازن می توان سه نسل از تکامل آن را آن گونه که شکل زیر نشان می‌دهد در نظر گرفت. این سیر نشان می‌دهد که کارت امتیازی متوازن ابتدا به عنوان یک سیستم ارزیابی و اندازه گیری عملکرد مطرح و سپس به عنوان یک سیستم مدیریتی و نهایتاً به عنوان چارچوبی برای تغییرات سازمانی و مدیریت تکامل یافته است. طی چند سال BSC از حالت ابزاری برای ارزیابی عملکرد که در اصل توسط کاپلان و نورتون در سال ۱۹۹۲ ارائه شده بود، در سال ۱۹۹۵ به ابزاری برای اجرای راهبردها و چارچوبی برای اجرای توازن منابع انسانی، اطلاعاتی و سرمایه سازمان با راهبرد آن تبدیل شده است. چنین تغییر و تبدیلی سازمان ها را بر آن داشته تا به BSC به عنوان سیستم ارتباطی و مدیریت راهبردی نظر کنند (کاپلان و نورتون،۲۰۰۴).