ـ ادعاهای له و علیه برنامه چیست؟
اجرای عملاستیک، پارلت و هامیلتونافراد حرفه ایفعالیت ها و اقداماتبررسی های موردی، مصاحبه، مشاهدهدرک، تنوعـ برنامه از دیدگاه افراد مختلف چگونه جلوه می‌کند؟طبیعت گرایانه و مشارکتیگویا ولینکلن، پائولوفرردست اندرکاران و مصرف کنندگانمشارکت افراد ذینفع و ذیربطمردم شناختی، کل گرا، دسته جمعیدرک و آگاهی افراد، آثارـ از نظر افراد ذی ربط، هدف های برنامه چیست؟
همان طور که در جدول۲-۱ مشاهده می شود، در ستون اول، هشت الگوی ارزیابی فهرست شده است. در این جدول، هر چه از الگوهای دسته اول به سمت دسته هشتم حرکت کنیم، ملاحظه می شود که روش های ارزشیابی از داده های کمّی به تدریج به سوی داده های کیفی گرایش مییابد. علاوه بر آن مشارکت افراد در انجام ارزشیابی افزایش مییابد. به طوری که در دسته اول نقش ارزیاب بسیار تعیین کننده است، در حالی که در دسته هشتم افرادی که تحت تأثیر برنامه قرار گرفته‌اند به طور فعال در فرایند قضاوت و ارزشیابی مشارکت می‌کنند. این افراد نقش تعیین کننده ای در نتیجه ارزشیابی دارند. به عبارت دیگر، هرچه از بالای جدول به سوی پایین حرکت کنیم، روش های ارزشیابی از تکیه بر شیوه های عینی(کمّی) فاصله گرفته، به شیوه های ذهنی (کیفی) نزدیکتر می‌شوند. البته لازم است یادآوری کنیم که در ارزیابیهای آموزشی از شیوه های کمّی و شیوه های کیفی به عنوان مکمل استفاده می شود.
۲ـ۲ـ۳ انواع ارزشیابی
در اکثر سازمان ها، وظیفه طراحی سیستم ارزشیابی عملکرد کارکنان و نظارت بر اجرای آن بع عهده ی اداره ی امور مربوطه است، ولی اجرای آن باید با حضور و مشارکت مستقیم و فعال مسئولان اجرایی سازمان باشد. به طور کلی، ارزشیابی عملکرد، از گریق زیر انجام می شود:
الف: ارزشیابی سرپرست مستقیم
معمولاً ارزشیابی فرد به وسیله ی سرپرست مستقیم او انجام می شود. در واقع، ارزشیابی مرئوسان به وسیله ی رئیس مستقیم آنان، متداول ترین شیوه ی ارزشیابی است. دلایل محکم و موجهی برای این کار وجود دارد. اول، سرپرست فرد در موقعیتی قرار دارد که به آسانی می‌تواند به طور مستقیم به رفتار و عملکرد مرئوس خویش نظارت کند. دوم،سرپرست یک سازمان، مسئول اداره آن واحد به طور مؤثر است و اگر ارزشیابی مرئوسان به وسیله ی او انجام نشود، این امر می‌تواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایه های قدرتش شود و کنترل کار را از دست او خارج سازد. سوم، ارزشیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می‌کند و او را در موقعیت مناسبی قرار می‌دهد تا در جهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل آورد (سعادت، ۱۳۷۹ :۲۲۴).
علی رغم این مزایا، موانعی نیز برای این روش ارزشیابی برشمرده اند که از جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد:
۱٫ در این روش زیر دستان احساس خطر می‌کنند و این امر ممکن است هدف های پرورشی ارزشیابی را با تهدید مواجه سازد.
۲٫ چون ارزشیابی یک‌طرفه و از بالا به پایین کند است، ممکن است کارکنان حالت تدافعی پیدا کنند.
۳٫ در این روش، ضعف مهارت سرپرست در برقراری ارتباط، بازخورد مورد انتظار از ارزشیابی را با مشکل مواجه می‌سازد.
۴٫ . تعقیب اخلاقی سرپرست در نتیجه ارزشیابی دخالت فراوانی خواهد داشت (بطحانی، ۱۳۸۲: ۵۲).
وجود حتی یک مورد از موارد بالا، اعتبار ارزشیابی را شدیداًً متأثر خواهد ساخت، در چنین حالتی، صاحب نظران تشکیل کمیته های ارزشیابی مرکب از سرپرست و سه یا چهار سرپرست دیگر را توصیه کرده‌اند. ارزشیابی به وسیله ی این کمیته ها، تعصب را کاهش می‌دهد و نتایج آن را قابل اعتمادتر، منصفانه تر و معتبرتر خواهد کرد ( دسلر[۱۹]، ۱۳۷۸ :۲۲۵).
ب: ارزشیابی رئیس به وسیله ی مرئوس
برخی این روش را بازخورد نتیجه در مسیر رو به بالا، نامیده اند. شاید به این دلیل که نقاط ضعف شیوه ی مدیریت برای مدیران روشن شود و آنان را با مسأله های بالقوه آشنا می‌کند. در این روش، مرئوسی که هر روز شاهد رفتار، کردار و عملکرد رئیس خویش است، به دلیل اجرای تصمیم ها و دستورهای او، در موقعیتی قرار دارد که می‌تواند درباره ی کارایی و اثربخشی او قضاوت درستی داشته باشد. رئیس خود را ارزشیابی می‌کند. ارزشیابی رئیس به وسیله ی مرئوس دارای این مزیت است که اول، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه می شود و دوم، اطلاعاتی که از نتایج عملکردش به او داده می شود به وی کمک می‌کند تا مدیر بهتری شود. ولی این امر، می‌تواند حساسیت هایی را نیز در رئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی شود، در نتیجه ممکن است مبنای تصمیم های او، به جای کارایی و اثربخشی، کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان شود. شایان ذکر است که ارزشیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس مانند ارزشیابی عملکرد مرئوس به وسیله ی رئیس نیست و هدف اصلی در این جا این است که از نحوه ی عمل و شیوه ی مدیریت رئیس، اطلاعاتی به دست آید و به صورت بازخور در اختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفق تری باشد(سعادت، ۱۳۷۹ :۲۲۵).
ج: ارزشیابی همکاران از عملکرد یکدیگر
این نوع ارزشیابی ، هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اول ترکیب گروه هم‌قطاران برای مدت زمانی نسبتاً طولانی به همان شکل باقی خواهد ماند، تغییری نکند. دوم، وظایفی که اعضای گروه انجام می‌دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند و سوم، همقطارانی که عملکرد یکدیگر را ارزشیابی می‌کنند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداش ها نباشند. برای اجرای این نوع ارزشیابی، معمولاً از دو روش استفاده می شود:
۱ـ روش نامزد کردن همتا: از هر فرد خواسته می شود تعداد معینی از همکاران خود را که در یک بعد خاص از عملکرد شغلی در بالاترین سطح هستند، مشخص کند.
۲ـ روش درجه بندی همتا:
از هر عضو خواسته می شود تا افراد دیگر گروه را بر اساس مجموعه ای از ابعاد گووناگون عملکرد شغلی رتبه بندی کند.
ارزشیابی توسط همکاران، روش مفیدی برای پیش‌بینی عملکرد آتی مرئوس است. خصوصاًً همگامی که برخی از جنبه‌های عملکرد افراد برای سرپرست، ناشناخته باشد. اما اگر نظام پاداش بر پایه ی عملکرد، حالت رقابتی زیادی داشته باشد، یا سطح اعتماد افراد به یکدیگر پائین باشد، این روش اعتبار کمتری دارد(بطحانی، ۱۳۸۲ :۵۱).
د: ارزشیابی گروهی:
ممکن است کارکنان در سازمانی که با دو یا جند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرند. در این موارد، معمولاً از چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرند. در این موارد معمولاً از چند تن از سرپرستان و مدیرانی که با کارکنان و کارشان آشنایی دارند، دعوت می‌شوند تا با هم، گروهی تشکیل دهند و عملکرد وی را ارزشیابی کنند. در این روش هر یک از اعضای گروه ارزشیابی، با توجه به تخصص خود، عملکرد کارکنان را از زاویه ی خاص بررسی می‌کند و در نتیجه، کار از زوایای مختلف ارزشیابی می شود. بنابرین نسبت به سایر شیوه های ارزشیابی، این روش معمولاً از دقت بیشتری بر خوردار است(بطحانی، ۱۳۸۲ :۵۱).
