شکل ۲-۴ : مکتب پیوندی / لجستیک (Qronfelh, 2010)
- مکتب اطلاعات[۲۹]
یکی از تعاریف مطرح در این مکتب چنین بیان شده است که در مدیریت زنجیره عرضه نیاز اسـت تـا نسـبت بـه تمـامی مشارکت کنندگان در زنجیره عرضه اطلا رسانی شایسته و مناسبی صورت گیرد. در SCM دو موضوع پیوند و جریان اطلاعات میان اعضای مختلف زنجیره عرضه، دارای نقش حیاتی جهت دستیابی به عملکرد کلی زنجیره می‌باشند. طرفداران مکتب اطلاعات بر این باورند که در کنار جریان کالاها در طول زنجیره عرضه، یک جریان اطلاعاتی نیـز وجـود دارد. از ای رو، در این مکتب دامنه مربوط به دو مکتب قبلی گسترش یافته است. جریـان اطلاعـاتی ابتـدا جریـان رو بـه جلوی کالاها را تغذیه نموده و پس از آن برای تامی کنندگان، اطلاعاتی راجع به وضعیت موجود و حدود تقریبی کالاهای شـان فراهم می آورد باید دقت شود که جریان اطلاعات مسیر یکسانی را همانند جریان کالاهای مرتبط با خود پیمـوده، و در همـین حال می‌تواند و باید در مسیر عکس خود نیز جریان یابد. از این رو می توان جریـان هـای اطلاعـاتی یـک طرفـه و دوطرفـه را در زنجیره عرضه از یکدیگر تشخیص داد(Qronfelh, 2010).
شکل ۲-۵ : مکتب اطلاعات (Qronfelh, 2010)
- مکتب یکپارچگی / فرایند[۳۰]
دور از دسترترین مکاتب (یا شاید به عبارتی اید آل ترین مکتـب ) در SCM مکتـب یکپـارچگی اسـت. در ایـن مکتب، با مفهوم SCM به مثابه پارادایمی رفتار شده که به نوعی تمام ایده های مطرح در مکاتب قبلی را در بر دارد. این مکتب بیان می‌دارد که زنجیره عرضه تنها فقط به عنوان مجموعه ای از بلوک های وظیفه ای یا سازمانی جـدا هـم[۳۱] کـه از آنهـا جریـان کالاها و اطلاعات عبور می‌کند نمی باشد. مکتب مذکور، بلوک های مختلف زنجیره را به صورت افقی در داخل یک فرایند واحـد می شکند که در این حالت به این بلوکها به عنوان اشیایی برای بهینه سازی بیشتر از طریق ایجاد یکپارچگی نگریسته می شـود. عناصر مختلف زنجیره اکنون به صورت افقی جداسازی شده و می‌توانند به طریقی کارآتر در مکتب جدید با هم ترکیب شـوند. بنابرین، در اینجا یک دیدگاه افقی وجود داشته که منحصر به فرآینـدهای لجسـتیک نمـی باشـد. بـه عـلاوه اینکـه حتـی اگـر فرآیندهای مختلف زنجیره تا حدی (از لحاظ بخش بندی لجستیکی ) متعلق به عنصر یکسانی در زنجیره باشـند، ایـن فرآینـدها می‌توانند از طریق سیستم های مدیریتی و کنترلی متفاوتی اداره شوند. یک نمونه از تعاریف موجود در مکتب یکپارچگی / فرایند بیان می‌کند که یکپارچگی فرآیندهای کسـب و کـار در میـان زنجیره عرضه چیزی است که ما آن را مدیریت زنجیره عرضه می نامیم(Qronfelh, 2010).
شکل ۲-۶ : مکتب یکپارچگی (Qronfelh, 2010)
۲-۲-۸) اندازه گیری کارایی زنجیره تأمین
به طور معمول، زنجیره تأمین معمولاً به وسیله واحدهای تجاری که با تقسیم بندی وظایف به اجزای تشکیل دهنده، ساده می گردید اداره می شده است. زنجیره تأمین سنتی به طور معمول به وسیله کارخانه دار که شیوه توسعه، تولید و توزیع هر محصولی را اداره و کنترل می کرد اداره می شده است. در آن زمان، سنجش کارایی به وسیله نسبت درآمد بر روی کل هزینه های عملیاتی زنجیره تأمین سنجیده می شد. به هر حال در سال‌های اخیر، جریانات جدیدی در جهت سنجش کارایی به وجود آمده است. از آنجا که مشتریان فشارهای زیادی بر تولید کنندگان جهت سرعت بخشیدن در تکمیل و تحویل سفارش آورده اند(Theeranuphattana & Tang, 2008). این عامل سبب شده است اندازه گیری کارایی زنجیره تأمین مشکل شود. بعلاوه معیارهای معمول مالی قبلا کارایی را اندازه گیری می کرد اما عملکرد زنجیره تأمین اکنون نیاز دارد که شاخص های خاصی همچون نرخ ارائه و درصد تکمیل سفارش را نیز مورد توجه قرار دهد. این معیار به دلیل نفوذ ظرفیت تولیدی و دیگر فعالیت های تحمیلی پیچیده تر شده است. به منظور افزایش عملکرد در زنجیره تأمین، تعداد زیادی از شرکت ها از چگونگی درجه بندی عملکرد در زنجیره تأمین بی خبرند. ایجاد معیارهای عملکردی چندگانه وظیفه مشکل و غیر قابل چالش سنجش کارایی را تغییر داده است. پس یک ابزار مؤثر برای سنجش کارایی زنجیره تأمین به طور فزاینده ای مورد نیاز است(Swafford, Ghosh & Murthy, 2006).
- توصیف روش های سنتی برای اندازه گیری کارایی زنجیره تأمین
این ابزارها کارایی زنجیره تأمین را اندازه گیری می کرده‌است و بسیار مورد توجه بوده است. دیاگرام رادار[۳۲]و نمودار z ، بعضی از ابزارهای عمومی هستند که قبلا کارایی زنجیره تأمین را مورد سنجش قرار می داده است. این ابزارها بر مبنای تکنیک تحلیل شکاف بوده و دارای ماهیتی بسیار گرافیکی است. اگر چه رویکردهای گرافیکی سبب درک آسان می شود ولی در صورتی که در تجزیه و تحلیل عناصر چندگانه ای با هم ترکیب شوند رویکرد گرافیکی برای تصور در ذهن نامناسب تلقی می شود. به عبارت دیگر این غیر ممکن است که با بهره گرفتن از این ابزارها زمانی که ورودی ها یا خروجی ها چندگانه هستندکارایی را اندازه گیری کنیم. روش معروف مورد استفاده دیگر استفاده از نسبت ها است این روش کارایی را به وسیله حاصل تقسیم خروجی بر ورودی محاسبه می‌کند و از روش محاسبه ای آسانی برخوردار است. در هر حال یک مشکل همراه با مقایسه از طریق نسبت ها وجود دارد و آن وقتی است که ورودی و یا خروجی به صورت چندگانه در نظر گرفته شوند. نسبت های متفاوت بسیاری می‌تواند به دست آید و این مشکل است که یک مجموعه کامل از نسبت ها برای قضاوتی کلی با هم ترکیب شوند. ارزیابی کارایی زنجیره تأمین نیاز دارد تا به عنوان ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرند. نتایج ارزیابی برای انجام تغییرات در عملیات های جاری سازمان و ایجاد یک استراتژی جدید جهت متوقف کردن رقبا مهم است. تنها نسبت های مالی خروجی به ورودی همچون بازدهی فروش و بازدهی سرمایه گذاری نمی تواند برای استفاده به عنوان شاخص جهت ترسیم کلی کارایی زنجیره تأمین کافی باشد. بنابرین ابزارهای سنتی نمی تواند ساختارهای چندگانه را به حساب آورد و قادر نیست که ابزارهای مناسب سنجش کارایی زنجیره تأمین را فراهم کند. از این رو، کارایی زنجیره تأمین یک شرکت پدیده پیچیده ای است که به بیش از یک معیار برای ترسیم احتیاج دارد. یک سری از مطالعات پیشنهاد داده است که یک مدل سنجش عملکرد چند عامله می‌تواند برای ارزیابی کارایی زنجیره تأمین فراهم شود (Sharifi, Ismail & Reid, 2006).
- معیارهای عملیاتی
الف) نرخ تحویل بموقع (ODR)، عملکرد عمومی برای قابلیت تحویل زنجیره تأمین می‌باشد . این معیار به عملکرد زنجیره تأمین در ارائه محصول مناسب در مکان مناسب، در زمان مناسب، در شرایط بسته بندی مناسب در مقدار مناسب و با مدارک مناسب به مشتری مناسب اشاره دارد.
ب) چرخه زمانی (CT) (تکمیل سفارش در زمان آغاز تا تکمیل یک فرایند تولید) این عملکرد به مسئولیت پذیری زنجیره تأمین اشاره دارد. اشاره به سرعت زنجیره تأمین در فراهم آوردن محصولات یا خدمات به مشتریان دارد.
