۲-۸-۲)ضرورت و اهمیت توانمند سازی نیروی انسانی:

«کانگرو و کانانگو » ( ۱۹۸۸ ) دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی برمی شمرند:

۱-مطالعات مهارت‌های مدیریت نشان می‌دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.

۲-تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمان‌ها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می‌دهد.

۳-تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقاء گروه و در نهایت بقای سازمان دارد.

۲-۸-۳)موانع و چالش‌های اجرای برنامه های توانمند سازی

۲-۸-۳-۱ (ترس کارکنان: کارکنان در برابر توانمند سازی احساس رعب و وحشت دارند زیرا آن را تهدیدی برای خود و احتمالا افزایش وظایف کاری خود می بینند.

۲-۸-۳-۲(فقدان امنیت شخصی(تهدیدی برای مدیریت): مدیران به دلیل حیطه نظارت زیاد و کنترل کارکنان توانمندسازی را به عنوان تهدید قدرت و اختیار خود مدانند

۲-۸-۳-۳ ( ساختار سازمانی: ساختار غیر منعطف و بلند سازمانی با لایه‌های زیاد مدیریتی و کنترلی مانع جدی توانمند سازی محسوب می‌گردد.

۲-۸-۳-۴)نگرشهای منفی مدیران ‌در مورد زیردستان: مدیران ‌بر اساس نظریه x مک گریگور نسبت به کارکنان دید منفی دارند و انان را تنبل و از کار گریزان و مسولیت گریز می دانند در نتیجه به توانمندسازی به دید تردید می نگرند .

۲-۸-۳-۵ (ناامید شدن مدیریت: به دلیل زمان بر بودن ممکن است مدیریت در جریان فرایند توانمند سازی یدچار یاس و ناامیدی شوند.

۲-۸-۳- ۶)فقدان منایع و زمان کافی: برنامه های توانمند سازی منبع و زمان زیادی را صرف می‌کند ‌بنابرین‏ سازمان های با منابع و زمان محدود نمی توانند این برنامه ها را با موفقیت اجرا نمایند.

۲-۸-۳-۷ )نیاز به کنترل: برنامه های توانمند سازی نیاز به کنترل‌های مختلف دارد ‌بنابرین‏ مدیران نیازمند کنترل بیشتر هستند و این در صورت نبودن اهرمهای کنترلی مناسب در سازمان می‌تواند مانع توانمند سازی باشد.

۲-۸-۴)توانمند سازی در سازمان‌های یادگیرنده :

به گفته پیترسنگه: ”سازمان یادگیرنده جایی است که کارکنان همواره به منظور رسیدن به نتایج مورد دلخواه خود دائماً درحال توسعه ظرفیت های خود هستند. در اینگونه سازمان‌ها شیوه های جدیـد تفکـر همواره مورد تشویق قـرار می گیرند و افراد مرتباً می آموزند که از هم یاد بگیرند. سازمان‌های یادگیرنده وابستگی را بـه حـداقل مـی رسانند و مسئولیت را تا آنجا که امکـان دارد افزایش مـی دهند : به طوری که افراد تصمیم گیر و اقـدام کننده می‌شوند.

۲-۸-۵)برنامه های توانمند سازی

از آنجایی که توانمندسازی یک راهبرد است ‌بنابرین‏ مجموعه ای از برنامه های هماهنگ برای تحقق آن نیاز است .

توانمندسازی برآیند سه جریان اصلی در سازمان است:

۱- مدیریت مشارکتی

۲- تفویض اختیار

۳- پاداش مبتنی بر عملکرد

۲-۸-۵-۱)مدیریت مشارکتی

عبارت است از فرایند هدفگرا که در آن سرپرست به همراه کارکنان در جهت شناسایی و حل مسئله مشترک کوشش می‌کنند.

مشارکت می‌تواند موجب افزایش خلاقیت و دستیابی به اطلاعات برای برنامه ریزی شود
از طریق مشارکت کارکنان سهم به سزایی در رسیدن به تصمیم های مدیریتی دارندبکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان باعث می‌گردد که:

•کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند.

•کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند.

•کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسئولیت حل آن ها را عهده دار شوند.

•کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.

•کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت، دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.

•کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.

•کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند.

۲-۸-۵-۲)تفویض اختیار

واگذاری برخی از ‌مسئولیت‌های مدیر به کارکنان را تفویض اختیارمیگویند (سیدجوادین ۱۳۸۷) که دارای اصول زیر است:

• • واگذاری اختیار نسبت به بخشی از اختیارات ممکن است نه تمام آن.

• • واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسولیت نمی کند.

• • واگذاری اختیار قابل فسخ است.

• • واگذاری اختیار باید با نظارت همراه باشد.

• تناسب بین اختیار و مسولیت باید حفظ گردد.

نباید فراموش کرد که بین تفویض اختیار صرف و توانمندسازی تفاوت است در واقع توانمند سازی برداشتن موانعی است تا کارکنان بتوانند به صورت مؤثر و کامل کارشان را انجام دهند(کرینر(

۲-۸-۵-۳)پاداش مبتنی بر عملکرد

پاداش نقش مهمی در فرایند توانمندسازی کارکنان ایفا می‌کند به ویژه پاداش‌های غیر مادی که همراه با قدردانی مدیر عالی همراه باشد که باعث می شود افراد احساس شخصیت کرده و برای انجام امور برانگیخته شوند ارائه پاداش‌های مؤثر می‌تواند مدیر و کارکنان را در یک موقعیت برد – برد قرار دهد و تغییرات سازمانی را بهبود ببخشد.(رابینز ۲۰۰۱).البته باید توجه داشت که هر نوع پاداشی برای هرنوع کارمندی مناسب نمی باشد

۲-۸-۶)فرایند توانمند سازی

الگوی مدیریت فرایند توانمندسازی شش مرحله اساسی را مشخص می کندکه ایجاد یک حلقه بسته می‌کند که نهایتاً به بهبود مستمر می‌ انجامد .

۲-۸-۶-۱ )فرایند توانمند سازی از دیدگاه کینلا (۱۳۸۳ ص ۴۳)

۲-۸-۶-۱-۱)تعریف و ابلاغ

در این مرحله مفهوم توانمند سازی باید به طرق مختلف به اطلاع تمام اعضای سازمان و حتی مشتریان برسد این طرق عبارتند از:

• • استفاده از نشریات رسمی

• • تشریح توانمندسازی در مراسم و جشن‌های سازمانی

• • تشریح و تفسیر توانمندسازی در سخنرانی‌های مدیران اجرایی

• گنجاندن بحث توانمندسازی در دستور کار جلسات عمومی مدیران

۲ -۸-۶-۱-۲)تعیین اهداف و راهبردها

• تعیین اهداف و راهبردها به نحوه تعریف ما از توانمندسازی بستگی دارد اما هدف واقعی همیشه بهبود عملکرد است

۲-۸-۶-۱-۳)آموزش
مفهوم توانمند سازی را باید از طریق دانش ومهارتهای جدید حمایت کرد کارکنان باید مجموعه ای از دانش و مهارت‌ها را فراگیرند کهبه آنان اجازه آزادی عملوقدرت تصمیم‌ گیری بالایی بدهد
تطبیق ساختار سازمان در ساختاردهی یک سازمان برای توانمندسازی مؤثر باید موارد زیر را لحاظ نمود:

• • حذف مشاغل بدون ارزش افزوده

بارث و همکاران (۲۰۱۱)، به بررسی رابطه شفافیت اطلاعات با هزینه سرمایه پرداختند. فرض تحقیق به پشتوانه ادبیات حوزه پژوهش آن بود که با افزایش شفافیت سود، هزینه سرمایه کاهش می‌یابد. محققین دریافتند شرکت های با شفافیت سود بالا از هزینه سود بالا، از هزینه سرمایه پایین تری(معنی دار)برخوردارهستند؛به علاوه بازده مورد انتظار در بخش (پرتفوی)اول از بخش (پرتفوی)دهم کمتر بود که نشان می‌داد شفافیت سود و اجزای ؛آن از نوع اطلاعات عمومی هستند.

چن و همکاران (۲۰۱۰) تاثیر کیفیت حسابرسی برمدیریت سود و هزینه سرمایه شرکت های دولتی و غیردولتی در چین را مورد بررسی قرار دادند. نتایج پژوهش آن ها نشان داد که دلیل تفاوت در ماهیت مالکیت، روابط نمایندگی و ریسک های ورشکستگی، شرکت های دولتی انگیزه های کمتری برای مدیریت سود دارند؛ ‌بنابرین‏، زمانی که هم شرکت های دولتی و هم شرکت های غیر دولتی حسابرسان با کیفیت بالا استخدام می‌کنند، مدیریت سود در شرکت های غیردولتی کاهش بیشتری نسبت به شرکت های دولتی پیدا می‌کند. همچنین، آن ها دریافتند که با استخدام حسابرسان با کیفیت بالاتر، هزینه سرمایه از شرکت های غیر دولتی نسبت به شرکت های دولتی کاهش معناداری داشته است.

احمد و همکاران(۲۰۰۸)، به بررسی رابطه کیفیت حسابرسی، ساز و کارهای (مکانیزم های)نظارت جایگزین و هزینه سرمایه پرداختند.آن ها با بررسی این موضوع پرداختند که آیا استفاده از حسابرسان متخصص در یک صنعت، هزینه سرمایه را برای مشتریان شرکت های بزرگ حسابرسی کاهش می‌دهد یا خیر؟ نتایج مطالعه آنان نشان داد که شرکت هایی که حسابرسان مؤسسات بزرگ حسابرسی را که در یک صنعت تخصص دارند استخدام می‌کنند، هزینه سرمایه کمتری نسبت به شرکت هایی که از اینگونه حسابرسان استفاده نمی کنند، دارند.

فروناندو و همکاران(۲۰۰۸)، در پژوهشی ویژگی های کیفیت حسابرسی مرتبط با حسابرس و ارتباط حسابرس و مشتری را بر هزینه سرمایه بررسی کردند. آن ها دو ویژگی مربوط به حسابرس، یعنی اندازه حسابرس و تخصص حسابرس، در صنعت و در ویژگی ارتباط بین حسابرس و مشتری، یعنی تداوم همکاری با صاحبکار و اظهار نظر حسابرس را باعنوان شاخص های کیفیت حسابرسی در نظر گرفتند. آن ها دریافتند که سه ویژگی اندازه مؤسسه‌ حسابرسی، تخصص حسابرس در یک صنعت و دوره تصدی حسابرس، با هزینه سرمایه رابطه منفی دارند؛ همچنین، دریافتند که اگر حسابرس اظهار نظری غیر از اظهار نظر مقبول صادر کند هزینه سرمایه شرکت افزایش خواهد یافت.

چوی و همکاران^[۲۳](۲۰۰۸)، به بررسی رابطه بین اندازه مؤسسه‌ حسابرسی، کیفیت حسابرسی و قیمت گذاری حسابرسی پرداختند. نتایج نشان داد که اندازه مؤسسه‌ رابطه مثبت معنا داری با کیفیت حسابرسی و حق الزحمه حسابرسی دارد.

ماسنی و همکاران^[۲۴](۲۰۰۴)، در بررسی رابطه کیفیت حسابزسی و دوره تصدی و هزینه سرمایه دریافتند که با افزایش دوره تصدی، هزینه سرمایه کاهش می‌یابد.

باتز و همکاران^[۲۵](۱۹۸۲) تاثیر افزایش مدت تصدی حسابرس بر قضاوت شکلی را مورد بررسی قرار داده است. در این تحقیق از تعدادی حسابدار رسمی خواسته شده تا ارزیابی خود از اهمیت افشای یک مورد دعوای حقوقی را، از لحاظ کمی بیان نمایند. در این تحقیق مشاهده گردید که بزرگ ترین آستانه اهمیت مربوط به زمانی است که حسابرس دارای سابقه ی بیشتر از ۵ سال در یک شرکت است. یافته های ایشان مبین این امر است که قضاوت حسابرسان تحت تاثیر مدت تصدی قرار داردآن ها همچنین ‌به این نتیجه رسیدند همان طور که چرخش حسابرس می‌تواند به سطوح پایین تر اهمیت منجر گردد، چرخش کارکنان نیز می‌تواند تاثیرات مشابهی داشته باشد(بذر افشان، ۱۳۸۸).

کاپلی و همکاران^[۲۶](۱۹۹۳) رابطه میان دوره تصدی حسابرس و کیفیت خدمات حسابرسی را بررسی کردند. نتایج تحقیق آن ها نشان می‌دهد که با افزایش دوره ارتباط حسابرس و صاحبکار کیفیت حسابرسی افزایش می‌یابد.اما دوره ارتباط بسیار طولانی باعث کاهش کیفیت حسابرسی می شود. محققان چرخش دوره ای را برای افزایش کیفیت خدمات حسابرسی پیشنهاد می‌کنند.

کان و همکاران^[۲۷] در سال ۲۰۰۴ نقش مالکیت نهادی در بازارخدمات حسابرسی را مورد بررسی و مطالعه قرار دادند. نتایج حاصل از بررسی ۷۵۸۲ مشاهده طی سال های ۱۹۹۲ تا ۱۹۹۶ نشان داد که میزان مالکیت نهادی به صورت مثبت و معنی داری با اندازه حسابرس در ارتباط است. همچنین، اندازه شرکت و نسبت بدهی بلند مدت به کل دارایی ها نیز دارای رابطه مثبت و معنی داری با احتمال انتخاب مؤسسات حسابرسی بزرگ هستند.

دایز و همکاران^[۲۸](۱۹۹۲) در تحقیق با عنوان تاثیر تغییر اجباری حسابرس بر کیفیت حسابرسی نیز ‌به این نتیجه رسیدند که تغییر اجباری حسابرس تاثیر منفی بر کیفیت حسابرسی دارد.

لین و همکاران^[۲۹] در سال ۲۰۰۹ به بررسی تاثیر ساز و کارهای حاکمیت شرکتی بر انتخاب مؤسسات حسابرسی بزرگ پرداختند. نتایج حاصل از بررسی نمونه ای شامل ۱۸۴ شرکت طی دوره زمانی ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۳ بیانگر این بود که اعمال کنترل توسط سهام‌داران عمده و یکسان بودن مدیر عامل و رئیس هیات مدیره باعث کاهش احتمال انتخاب ۱۰حسابرس بزرگ چینی می شود.

نیسکانن و همکاران^[۳۰] در سال ۲۰۰۹ با بهره گرفتن از اطلاعات نمونه ای شامل ۴۷۸ شرکت ها فنلاندی طی سال های ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۶ به بررسی رابطه بین ساختار مالکیت و تقاضا برای کیفیت حسابرسی پرداختند. نتایج پژوهش آن ها عبارت بودند از :

۱-افزایش مالکیت دولتی باعث کاهش احتمال انتخاب حسابرس بزرگ می شود.

۲-با افزایش ذر اندازه شرکت ها و افزایش در میزان فروش خارجی شرکت های مورد بررسی احتمال انتخاب مؤسسات حسابرسی بزرگ افزایش می‌یابد.

۳-در شرکت های بزرگ و شرکت های که در آن ها درصد مالکیت مدیران بیشتر از ۵۰% است، افزایش اهرم مالی باعث افزایش احتمال انتخاب ۴ مؤسسه‌ حسابرسی بزرگ می شود.

حسین و همکاران^[۳۱] در سال ۲۰۱۰ با بهره گرفتن از نمونه ای متشکل از ۲۸۲ شرکت پذیرفته شده در ۱۶ بازار نو ظهور ‌به این نتیجه رسیدند که بین کیفیت راهبری شرکتی و اندازه مؤسسه‌ حسابرسی رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد و این ارتباط به وسیله میزان حمایت قانونی از سهام‌داران اقلیت در سطح کشور تقویت می شود.

وانگ و همکاران^[۳۲]در تحقیق با عنوان بررسی نحوه استفاده شرکت های دولتی و غیر دولتی از حسابرسان در سال ۲۰۰۸ با بررسی ۵۷۵۹ صاحبکار چینی طی سال های ۱۹۹۳ تا ۲۰۰۳ با این نتیجه رسیدند که شرکت های دولتی در مقایسه با شرکت های غیر دولتی تمایل بیشتری به استفاده از حسابرسان کوچک محلی دارند.

فرانسیس و یو^[۳۳] در سال ۲۰۰۹ تحقیق خود تفاوت معنا دار بین کیفیت حسابرسی ارائه شده توسط ۴ مؤسسه‌ بزرگ حسابرسی و سایر مؤسسات حسابرسی را روی نمونه ای متشکل از ۶،۵۶۸ شرکت/سال بین سال های ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۵ در ایالات متحده مورد آزمون قرار دادند. نتایج تحقیق نشان می‌داد که مؤسسات حسابرسی بزرگ تر تمایل بیشتری برای ارائه گزارشات حسابرسی با کیفت تر دارند. نتایج همچنین نشان می‌داد که این مؤسسات تمایل بیشتری برای صدور گزارشاتی با بند تداوم فعالیت دارند.

مرحله چهارم: تعیین اهداف نهایی به وسیله استخراج نتایج از تجزیه و تحلیل­های صورت گرفته در این مرحله صورت ‌می‌گیرد. در حقیقت اهدافی که باید افراد در صدد تحقق آن ها برآیند در این مرحله تعیین خواهند شد. البته اهداف تعیین شده در این بخش در صورت نیاز به اصلاح و تغییر، از طریق ارزشیابی ‌می‌توان مورد بازنگری قرار داد. هنگامی که هدف­های نهایی تعیین گردیدند، برنامه‌ریزان و استراتژیست­ها باید راهبرد­های مربوط به هر یک از هدف­ها را تعیین کنند تا مسیر و نحوه رسیدن به هدف برای کارکنان روشن شود. مشخص کردن استراتژی­ های مناسب و همگون با اهداف، زمینه بسیار مؤثری را برای تحقق اهداف فراهم می­ کند(همان).

۲-۲-۶- افزایش انگیزش از طریق هدف­گذاری مؤثر

به نظر چنگ چاین (۲۰۰۸)،هدف گذاران باید در چهارچوب فرایند هدف­گذاری اصول و عواملی را مورد توجه قرار دهند تا هدف­های تعیین شده از اثربخشی و کارایی بالایی برخوردار باشند. به طور خلاصه شرایطی را که هدف­گذاران برای افزایش انگیزش و عملکرد کارکنان در سازمان­ها باید مورد توجه قرار دهند عبارتند از:هدف­ها در عین حالی که از دشواری و چالش برانگیزی قابل ملاحظه­ای برخوردار باشند کارکنان توانایی دستیابی به آن را داشته باشند. هدف­ها باید از صراحت و روشنی بالایی برخوردار باشند. حتی‌الامکان در قالب عبارات کمی مطرح گردند، مکانیسم­هایی مانند: مشارکت در هدف‌گذاری، ایجاد هدف­های چالش برانگیز، در تعیین هدف مورد استفاده قرار گیرد تا بر پذیرش و تعهد کارکنان نسبت به هدف بیفزاید. هدف­های فردی باید سنخیت و هماهنگی کافی با احساس کفایت‌نفس و توانمندی کارکنان داشته باشند، هدف­ها به نحوی تعیین گردند که کارکنان احتمال تحقق آن را با توجه به شرایط و مقتضیات فردی و محیطی پذیرا باشند، برخورد­های سریع، دقیق و مطمئن پس از تحقق اهداف، اقدامات اصلاحی کارکنان را افزایش می­دهد و انگیزه­ های درونی برای تحقق اهداف بعدی را تحریک می­ کند، مدیران و هدف‌گذاران باید عواملی که بر تحقق اهداف اثر می­گذارند در فرایند هدف‌گذاری لحاظ کرده و حتی­الامکان محدودیت­ها و موانع را جهت تدوین استراتژی­ها و راهبرد­های علمی و رهنمون­ کننده هدایت کارکنان برای تحقق اهداف حذف کنند.

۲-۲-۷- اهداف فردی

افراد برای رسیدن به خواسته‌ها و اهداف خـود تلاش می‌کنند و سازمان می‌تواند وسیله‌ای برای نیل ‌به این اهداف باشد و سازمان‌ها نیز برای بقای خود باید به طور دقیق اهداف افراد را شناسایی و در جهت ارضای آن ها به شکل معقول، منطقی و هدفمند اقدام کنند. به عبارت دیگر، وجود نیاز، فرد را وامی‌دارد که در جهت آن تلاش کند (مانکینز^[۲۰] و استیل^[۲۱]، ۲۰۰۵)

افرادی که از روحیه بالایی برخوردارند به تلاش بیشتری برای رسیدن به ‌هدف‌های‌ سازمانی دست می‌زنند. در مباحث مربوط به تئوری‌های نیاز که آبراهام مازلو آن را سلسله‌مراتب نیازها و فردریک هرزبرگ آن را تئوری دو عاملی و داگلاس مک‌گریگور آن را تئوری y وx نامیده‌اند همه آن‌ ها ‌به این نکته می‌پردازند که یک بخش از نیازها مربوط به تحقق اهداف فردی یا شخصی است که فرد در جهت آن تلاش می‌کند. به طور کلی، فرد برای اینکه به یک سازمان بپیوندد یا در یک سازمان با میل و علاقه تلاش کند هدف‌هایی را در نظر می‌گیرد که اگر آن‌ ها را در یک طیف پیوستار قرار دهیم یک سمت آن توجه به عوامل مادی (انسان اقتصادی) و سمت دیگر آن توجه به عوامل معنوی (انسان اجتماعی، انسان کمال خواه) قرار می‌گیرد. مهمترین اهداف فردی عبارتند از:

۱- داشتن شغل متناسب با توانایی فردی: افراد دوست دارند از نظر مالی متکی به خود باشند و نیازهای مادی خود را تامین کنند که لازمه آن داشتن شغل متناسب با توانایی‌های جسمی، ذهنی و روحی است. به عبارت دیگر، فرد زمانی از توانایی‌های لازم شغلی برخوردار است که قادر به شناخت و درک مسأله یا مشکل باشد و بتواند بهترین گزینه را برای حل آن انتخاب کند.

۲- برخورداری از حقوق و مزایای معقول: افراد دوست دارند بر پایه «رابطه مبادله» و «عدل و انصاف» حقوق و مزایا دریافت کنند. «نظریه برابری» این موضوع را به روشنی بیان می‌کند. ‌بر اساس نظریه مذکور، هرفرد خود را با یکی از کارکنان سازمان یا خود را با دوستان و همکاران در سایر سازمان‌ها و یا با مشاغل قبلی، با توجه به سطح تحصیلات، سابقه خدمت و میزان فعالیت و سختی کار مقایسه می‌کند. در صورتی که از حقوق و مزایای همسطح یا بیشتر برخوردار باشد احساس رضایت می‌کند که با عملکرد بهتر و انگیزه بیشتر همراه خواهد بود و زمانی که نسبت ستاده (حقوق و مزایا) به داده (تحصیلات، سابقه خدمت، میزان و نوع فعالیت) در مقایسه با دیگران کمتر باشد ممکن است سطح انگیزش را کاهش دهد.

۳- برخورداری از محیط کار مناسب: در محیط آرام، سرعت تغییرات بسیار کند است به طوری که عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری قابل پیش‌بینی است. در حالی که در محیط پیچیده یا متغیر از آنجا که سرعت تغییرات زیاد است و عوامل متعددی در تصمیم‌گیری دخالت دارند لذا اتخاذ تصمیم با سطح اطمینان بالا (ضریب اطمینان بالا) بسیار مشکل و گاهی ناممکن است و همین ابهام در تصمیم‌گیری منتهی به فشار روحی، فرسودگی جسمی و خستگی خواهد شد (الوانی و قاسمی، ۱۳۷۶).

کارشناسان در گذشته معتقد بودند که فاکتورهای فیزیکی محیط کار مثل نور، صدا، درجه حرارت محیط، مدت استراحت در طول روز و مدت کار، در میزان تولید یا ارائه خدمات مؤثر است و کرت لوین^[۲۲]نیز این موضوع را به گونه‌ای دیگر مطرح کرد. به زعم وی، رفتار تابعی از محیط و شخصیت فرد است و سازمان تحت فشار نیروهای زیادی قرار می‌گیرد که این فشارها هم از جانب درون سازمان وهم از طریق بیرون سازمـان تحمیل می‌گردد که بعضی از این فشارها باعث تغییر می‌شوند. اگر بتوانیم این تغییرات را کنترل کنیم و فرایند آن را به صورت برنامه‌ریزی شده اداره (مدیریت) کنیم نتایج خوبی به دست می‌آید. «فردریک هرز برگ «^[۲۳]در تئوری دو عاملی خود شرایط محیط کار، اداره امور سازمان، حقوق و دستمزد و روابط بین کارکنان و سرپرستی را جزء عوامل نگهدارنده یا پیشگیری‌کننــده می‌داند که کارکرد اصلی آن جلوگیری از نارضایتی شغلی است. عامل دوم که محرک یا برانگیزاننده است وقتی است که فرد درباره کار خود احساس خشنودی می‌کند که این خشنودی موجب عملکرد بهتر و رضایت شغلی خواهد بود مانند قدردانی برای انجام کار، کسب موفقیت، دادن اختیار و مسئولیت فزاینده که در این دسته قرار دارند.

تعریف لغت شخصیّت ریشه در کلمه ی لاتین دارد واین کلمه به نقاب یا ماسکی گفته می شود که بازیگران تئاتر در یونان قدیم به صورت خود می بستند .به مرور معنای آن گسترده تر شد ونقشی را که بازیگر ،ایفا می کرد را در بر گرفت . بنا بر این مفهوم اصلی وا ولیّه ی شخصّیت ، تصویری از صوری واجتماعی است وبراساس نقشی که فرد در جامعه بازی می‌کند ، ترسیم می شود .یعنی در واقع ،فرد به اجتماع خود شخصیّتی ارائه می دهدکه جامعه ‌بر اساس آن ،اورا ارزیابی می کند . شخصیّت را ‌بر اساس صفت بارز یا مسلّط ویا شاخص فرد نیز تعریف کرده‌اند وبراین اساس است که فرد یا درون گرا ویا برون گرا پر خاش گر و امثال آن می دانند ‌و نظری اجمالی به تعاریف شخصیّت،نشان می‌دهد که تمام معا نی شخصیّت را نمی توان در یک نظریه خاص یافت . بلکه بستگی دارد به نوع تئوری یا نظریه ی هر دانشمند ،برای مثا ل کارل راجرز^[۲۲] : شخصیّترایک خویشتن سازمان یافته ی دائمی می‌داند که محور تمام تجربه های وجودی ماست یا آلپورت^[۲۳] از شخصیّت به عنوان یک مجموعه ی عوامل درونی که تمام فعّا لیت های فردی را جهت می‌دهد نام می‌برد .

گوردون آلپورت ^[۲۴](۱۹۳۷)شخصیّت را چنین تعریف ‌کرده‌است : سازمان پویایی از سیستم های روان تنی فرد است که رفتارها وافکار خاص اورا تعیین می‌کند (سیاسی،علی اکبر -۱۳۷۲).

هر کس ویژگی ها وخصلت هایی دارد که اولا مشابه یا به اصطلاح کپی شده دیگران نیست .دیگر آن که این صفات در طی زمان نسبتا پایدار ند .بنا بر این اگر امروز کسی را با هوش ،وظیفه شناس می‌دانیم احتمال آن که درماه ها ویا حتی سال های آینده خصلت هایی نظیر فوق از خود نشان دهد بسیار زیاد است .(لارسن^[۲۵] ۱۹۸۵)،کوستا ومک کرا^[۲۶] ۱۹۸۸ بارون وگرین برگ^[۲۷] ۱۹۹۰،به نقل از ابوقداره ۱۳۷۵).

در حال حاضر شخصیّت به روند اساسی ‌و مداوم درباره ی فرد انسان ،اطلاق می شود وتعریف آن از دیدگاه هر دانشمند ،یا هر مکتب وگروهی به نظریه یا تئوری خاص آن بستگی دارد . لیکن تعریف نسبتا جامع این که شخصیّت عبارت است از مجموعه سازمان یافته و واحد متشکل از خصوصیّات نسبتا پایدار ‌و مداوم که برروی هم یک فرد را از سایر افراد متمایز می‌کند.

در زبان روزمره مردم یکدیگر را با عباراتی مانند «بسیار با شخصیّت » توصیف می‌کنند.معمولا این راهی است برای بیان این مطلب که فرد مورد نظر به مجموعه متنوعی از رفتارهای جالب توجه اجتماعی را از خود نشان می‌دهد.اما از زبا ن یک روانشناس گفتن اینکه فرد از شخصیّت بیشتر یا کمتر برخوردار است کاملا بی معنی خواهد بود.هرچند جنبه‌های فردی شخصیّت از قبیل درجه برون گرایی را می توان اندازه گرفت اما خود شخصیّت مفهومی گسترده و پیچیده است که کمیّت در نمی آید.مسئله قضاوت اخلاقی درباره ی اینکه چه ویژِگی هایی به وجود آورنده ی شخصیّت خوب یا بد است مورد نظر ما نیست.گرچه این نکته روشن است که وجود خاصی از شخصیّت یک فرد می‌تواند از دید اجتماع کم و بیش مطلوب باشد.برخی از نظریه پردازان شخصیّت را به معنای کلیه صفات پایدار یک فرد تلقی کرده‌اند در حالی که دیگران این واژه را ‌در مورد ویژِ گی های قابل مشاهده ای که ماهیت بارز شناختی ندارد به کار برده اند.یعنی اینکه شخصّیت شامل ویژگی هایی نظیر هوش و استعداد نیست(مامن پوش،مریم -۱۳۸۵).

بعضی از این پژوهشگران که در این حوزه نیز به تحقیق اشتغال دارند شخصیّت را بر حسب تجارب فرد از جهاتی که در آن زندگی می‌کند تعریف می‌کنند که در نوشته های نظریه پردازان دیگر به تجرب فردی اشاره ی کمتری شده است.(یا حتی اشاره نشده است)در این آثار رفتار فردی مورد تأکید قرار گرفته است.با توجه ‌به این چندگانگی دید گاه ها می توان چنین نتیجه گرفت که شخصیّت تعریف ساده و صحیحی ندارد و هر کس تعریف خود را بر اساس آنچه از نظر او مهم است و با توجه به کاربردی که از نظر شخصیّت در ذهن دارد انتخاب می‌کند.بدین ترتیب اگر گرایش به رویکرد فروید داشته باشید ممکن است اهمیّت نقش ناخودآگاه را در تعریفی که از شخصیِّت می کنید بگنجانید.اما یک تعریف رفتار گرا بر اساس رفتارهای آموخته و قابل مشاهده خواهد بود (شکلتون و فلچر ^[۲۸]) برای اینکه شخصیت را دقیق تر تعریف کنیم می توان به منبع آن نگاهی بیندازیم.شخصیّت از واژه لاتین پرسونا^[۲۹] گرفته است که به نقابی اشاره دارد که هنر پیشه ها در نمایش به صورت خود می زدند.پی بردن به اینکه چگونه پرسونا به ظاهر بیرونی اشاره دارد یعنی چهره علنی که به اطرافیانمان نشان می‌دهیم آسان است.

تعریفی از شخصیّت در یکی از واژه های استاندارد با این استدلال موافق است.این تعریف می‌گوید : شخصیّت به گونه ای که بر دیگران اثر می‌گذارد است.در دهه ی ۱۹۶۰ والتر میشل^[۳۰] روانشناس باعث مجادله ای در روانشناسی ر شد که درباره تاثیر نسبی متغیّر های شخصیّتی پایدار مثل صفات و نیازهای متغیّر های مربوط به موفقیّت بر رفتار بود.(میشل ۱۹۷۳، ۱۹۶۸ به نقل از شولتز^[۳۱] ) یک تعریف معمول و نسبتا کلی که مورد توجه اغلب روانشناسان است را به عنوان تعریف شخصیّت بیان می‌کند. هنگامی که درباره شخصیّت صحبت می شود مقصود این نیست که یک شخصیّت گیرا ونافذ دارد نگرشی مثبت یا منفی به زندگی دارد . هنگامی که روانشناسان درباره ی شخصیّت صحبت می‌کنند مقصودشان مفهومی پویا است که بیانگر رشد ‌و تکامل کل سیستم روانی شخص است(همان منبع) .

گو ردن ال پورت (۱۹۳۷)شخصیّت ،همان شخصیّت پویا دردرون فرد است که از سیستم های روانی ‌و فیزیکی تشکیل شده و تنها عاملی است که تعیین کننده ی سازش فرد با محیطش می‌باشد (سیاسی ، علی اکبر-۱۳۷۳)

شخصیّت ‌را می‌توان جمع کل راهایی دانست که یک نفر بدان وسیله در برابر دیگران از خودش واکنش نشان می‌دهد .شخصیّت یک انسان بالغ به وسیله ارث ومحیط تشکیل وبا موقعیّت ها ی مختلف تعدیل می شود .در خصوص عامل وراثتی باید گفت که شخصیّت فرد عبارت است از :

ساختار مولکولی ژن ها که در کروموزوم قرار دارند

ویژگی های شخصیّتی

اولین اقداماتی که در زمینه شناخت ساختار شخصیّت صورت می‌گیرد بر محور اقداماتی می چرخد که در زمینه ی شناسایی وتشخیص خصوصیّات همیشگی است ونشان دهنده ی رفتار می‌باشد . این ویژگی ها عبارتند از کم رویی ،پرخاشگری ،حجب ،ریا ،تنبلی ،وفاداری وبزدلی .(قربانی ، الیاس -۱۳۸۲)

مرادی در یک تحقیق تعداد خصوصیات فردی را به ۱۷۱ مورد رسانید ولی متوجه شدکه نمی تواند برای همه آ نها تعریف دقیقی ارائه بکند .نتیجه کار این شد که تعداد خصوصیّات فردی را به ۱۶عامل شخصیّت کاهش بدهد (مرادی،داود- ۱۳۸۱)

شانزده ویژگی شخصیّتی :

۱-خوددار درمقایسه با متجاوز

۲-کم هوش درمقایسه با پرهوش

۳-تحت تاثیر احساس ‌در مقابل‌ با پایدار در برابر هیجان

۴-سلطه پذیر در مقایسه با سلطه گر

۵-جدی در مقابل تن آسا – بیعار

۶- مصلحت بین – خود غرض در مقایسه با با وجدان – وظیفه شناس

۷-ترسو در مقابل با متهور

۸- یک دنده در مقایسه با حساس

۹- قابل اعتماد در مقایسه با بد گما ن

۱۰- اهل عمل در مقایسه با تخیلی – خیال پرداز

۱۱-بی غل وغش – ساده درمقایسه با زیرک – موذی

۱۲-متکی به نفس در مقایسه با بیمناک

۱۳-محافظ کار در مقایسه با ‌آب‌دیده مجرب

۱۴-وابسته به گروه در مقایسه با خود بسنده

۱۵- مهار نشده – بی اراده درمقایسه با کنترل شده – با اراده

ویژگی های مدیریت تحت عنوان: دانش استراتژی های تغییر، دانش جایگزینی برنامه های درسی و فرایند توسعه، مهارت در فرایندهای گروهی و قدرت تصمیم گیری، شناخته شده اند (ان گانگ^[۶۶]، ۲۰۱۲ ). نتایج تحقیقات بر روی اثرات معلم در نتایج دانش آموزان نشان می‌دهد که تدریس مؤثر مستلزم تنظیم آرایه وسیعی از مهارت هایی است که باید به زمینه‌های خاص اقتباس یابد. یکی از این مهارت ها، توانایی مدیریت کلاس درس معلمان است که نه تنها تحت تأثیر تعاملات معلم – دانش آموز قرار می‌گیرد، بلکه مقداری از زمان یادگیری دانشگاهی است. این امر به ویژه در کلاس های درس به خوبی سازمان یافته که در آن فعالیت ها به طور یکنواخت اجرا می‌گردد، انتقال اطلاعات مختصر و منظم هستند و زمان کمی صرف سازماندهی و یا برخورد با سوء رفتار می‌گردد، قابل مشاهده است (فریک^[۶۷]، ون آکِرِن^[۶۸]، کرتز^[۶۹] و فیشر^[۷۰]، ۲۰۱۲).

پژوهش ها نشان می‌دهد که مدارسی موفق بوده اند که به ایجاد رابطه مناسب بین دانش آموزان و معلمان اهمیت می‌دهند ( داویس^[۷۱]، ۲۰۰۱ ). که این رابطه مناسب، در کلاس درس و با ایجاد فضای مدیریتی برای دانش آموزان از سوی معلم بیشتر نمود پیدا می‌کند. مدیریت کلاس درس، ایجاد نظم و تدریس مستلزم برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری، ایجاد انگیزش، ارزشیابی و کنترل است. مهم ترین فعالیت های معلم در یک محیط کلاس به طور معمول مربوط به مدیریت کلاس درس است که می توان آن را به عنوان فرایند نظم دهی در محیط یادگیری تعریف کرد که اثر مستقیم مدیریت کلاس درس بر یادگیری است (مارزانو^[۷۲]، ۲۰۰۳).

مدیریت کلاس، کلیه تلاش های معلم برای سرپرستی فعالیت های کلاسی است که شامل آموزش، تعاملات اجتماعی و رفتار دانش آموزان است. همچنین، مدیریت کلاس را به عنوان چتری بر فعالیت های کلاسی توصیف می‌کنند ( مارتین و یین^[۷۳]، ۲۰۰۴ ). ‌بنابرین‏ معلمان در حیطه کلاس درس، مدیرانی هستند که باید کارکردهای مدیریت را با توجه به شرایط و موقعیت انجام دهند تا تحقق اهداف آموزشی و تربیتی به صورت مؤثر ممکن گردد ( آقا حسینی، ۲۰۰۹ ). در واقع معلمانی که از انگیزش بیشتری برخوردارند بهتر آموزش می‌دهند و محصول این آموزش که دانش و دانش آموز هستند، از کیفیت بهتری برخوردارند ( فردریکسون^[۷۴]، ۲۰۰۱ ).

آموزش بخش مهمی از مسئولیت های بسیاری از متخصصان دانشگاهی است. این در حالی است که اغلب کمترین توجه در طول تحصیل ‌به این امر معطوف می‌گردد (جانسون^[۷۵]، دیلی لو^[۷۶]، گاربین^[۷۷]، ۲۰۱۰). از تمام فعالیت هایی که نقش یک معلم را تشکیل می‌دهند، مدیریت کلاس درس و حفظ نظم و انضباط آن یکی از مهمترین هاست (لویس، ۱۹۹۹). در پاره ای از تعریف ها سبک مدیریت، شیوه ای است که معلم برای کنترل دانش آموزان به کار می‌برد ( ارشد داهار^[۷۸]، فیض^[۷۹]، نایواز^[۸۰]، اطهر حسین^[۸۱]، زمان^[۸۲]، ۲۰۱۰ ).

مدیریت معلم بر تضمین کیفیت و کمیت آموزش و ارائه و تنظیم کار در هر دو سطح سایت و سیستم متمرکز شده است. معلمان نیازمند دانش متناسب با موضوع، مهارت ها و نگرش های حرفه ای و توانایی کار به طور مؤثر برای انتقال دانش به دانش آموزان و دستیابی به اهداف برنامه ریزی شده نظام آموزشی هستند. بر همین اساس دو نگرانی کلیدی در مدیریت معلم این است که ۱- چگونه ابتکارات معلم می‌تواند اطمینان حاصل کند که معلمان به طور مؤثر برای رسیدن به اهداف برنامه ریزی شده و تحویل دانش در کلاس های درس فعالیت کرده‌اند و ۲- چگونه تلاش های مدیریتی معلم از جمله آموزش و ارائه معلمان، کیفیت و استانداردهای حرفه ای، محیط زیست و آموزش، می‌تواند بهبود یابد تا اطمینان حاصل شود که معلمان به اهداف سیستم برنامه ریزی شده دست یافته اند (چانگ^[۸۳]، ۲۰۰۹).

مدیریت کلاس یک فرایند چرخشی است که شامل طراحی پیشرفته، اجرا، ارزیابی در طول اجرا و ارزیابی نهایی است که عوامل مربوط به فراگیران و محیط آن ها را در نظر می‌گیرد و موجب پیشرفت در فعالیت های انجام شده برای یادگیری و سلامت عاطفی فراگیران در کلاس می شود ( تال^[۸۴]، ۲۰۱۰).

مدیریت کلاس درس مبتنی بر دو موضوع مجزاست. اولین مسئله این است که چگونه یک پروژه یادگیری مبتنی بر فعالیت را طراحی نماییم تا بتوانیم یادگیری و رفتار مثبت یادگیرنده را به حداکثر برسانیم و مسئله دوم در انواع موضوعات مرتبط با مدیریت کلاس درس با گروهی از دانش آموزان در همکاری با یکدیگر، نهفته است. مدیریت کلاس مبتنی بر تعامل فعال و کنترل هرج و مرج است (مورگان^[۸۵] و اسلاگ^[۸۶]، ۲۰۱۳).

اهداف عمده مدیریت کلاس درس از نظر «بیکر^[۸۷] و ستراپ^[۸۸]» (۲۰۰۰) شامل موارد زیر است :

– برنامه ریزی درسی بر پایه آمیزه ای از تنوع و هدف

– ارائه دستور العمل های شفاف به دانش آموزان ‌در مورد فعالیت های درسی

– هدایت و نظارت بر یادگیری و فعالیت های دانش آموزان

– به کارگیری ابزارهای آموزشی و منابع یادگیری و تدریس

– حرکت منطقی از یک مرحله از تدریس به مرحله دیگری از تدریس

– زمانبندی فعالیت های کلاسی و ایجاد توازن در آن ها

– شروع و خاتمه هدفمند درس (تاج الدین،۱۳۸۲).

در هر سازمانی مدیر به عنوان رکن اصلی و اثرگذار در بالندگی و دست یابی به اهداف آن سازمان محسوب شده و این موضوع در سازمان های آموزشی نمایان تر و حساس تر می‌باشد ( احمدی و عبدالملکی، ۱۳۹۱). عسکری (۱۳۸۹)، مدیریت را فعالیتی منظم می‌داند، که در جهت تحقق هدف های معین و از طریق ایجاد روابط میان منابع موجود، انجام دادن کار با مشورت افراد دیگر و شرکت فعال در تصمیم گیری صورت می‌گیرد.