-
- در سطح فرد[۲۹]
-
- در سطح وظیفه[۳۰]
- در سطح فرایند[۳۱]
برون سپاری فعالیت های انفرادی شامل انتقال برخی از پست های سازمانی به بیرون از مرزهای آن است. این پست می‌تواند مدیریتی باشد که عملکرد ضعیفی را از خود نشان می‌دهد و یا شامل پست های فنی باشد که در صورت افت نیروی انسانی، پیدا کردن افراد مناسب برای تصدی آن مشکل است. در سطح وظیفه ای، سازمان ها نوعاً با رویکرد کاهش هزینه ای به برون سپاری روی می آورند. فرایند ها نیز ممکن است مشمول برون سپاری قرار گیرند. در این صورت ممکن است سازمان با رویکرد راهبردی، برون سپاری را مدنظر قرار دهد(گریور، ۱۹۹۹).
۲-۷ روش های برون سپاری
سازمان‌ها برای برون سپاری از روش‌های مختلف و گاه انحصاری مخصوص به خود استفاده می‌کنند. روش‌های مختلفی برای برون سپاری وجود دارد که با دیدگاه های مختلف، می توان آن ها را در قالب های مختلفی دسته بندی کرد. در یک تقسیم بندی می توان روش های برون سپاری را به صورت زیر دسته بندی کرد:
الف) برون سپاری کامل: واگذاری تمامی فعالیت های غیر محوری و غیر ارزش زا و پر ریسک(کوری و ویلکاکز[۳۲]، ۱۹۹۸)
ب) برون سپاری واحدها: برون سپاری فعالیت های خاص مثل گشایش اعتبار بانکی، حسابداری و با ریسک متوسط
ج) برون سپاری پروژه ای: واگذاری یک هدف و مقصود مشخص در قالب یک پروژه(مثل پروژه فهرست‌نویسی در کتابخانه ها یا پروژه های سرمایه گذاری مشترک[۳۳]) که به محض تحقق، فعالیت برون سپاری خاتمه خواهد یافت(دیوید[۳۴]، ۱۳۸۶).
همچنین، در دسته بندی ای دیگر می توان انواع روش های برون سپاری را به صورت زیر تقسیم بندی کرد:
الف) برون سپاری مستقیم: سازمان به طور مستقیم برای پیمانکار برون سپاری سرمایه گذاری می‌کند، تصمیم‌گیری ها توسط سازمان انجام می شود و بدون هیچ گونه واسطه ای، به طور مستقیم با پیمانکاران سروکار دارد.
ب) برون سپاری پیمانکار طرف سوم[۳۵]: سازمان از خدمات مشاوره ای یک پیمانکار طرف سوم در فعالیت های مرتبط با سرمایه گذاری و معاملات برون سپاری استفاده می‌کند؛ همچنین، فعالیت هایی مانند حمل و نقل، انبارداری، امور رفاهی، مدیریت موجودی و توزیع می‌تواند به این پیمانکار واگذار شود. به طور مشخص، پیمانکار طرف سوم وظیفه ایجاد هماهنگی بین سازمان و سایر پیمانکارهای برون سپاری را بر عهده دارد.
ج) سرمایه گذاری مشترک: در این روش، سازمان با پیمانکار برون سپاری به جای عقد یک قرارداد معاملاتی ساده وارد یک سرمایه گذاری مشترک می شود که در این حالت تأکید بیشتر بر تسهیم ریسک و منافع است(کوری و ویلکاکز، ۱۹۹۸).
در یک تقسیم بندی دیگر می توان روش های برون سپاری را به صورت زیر دسته بندی کرد:
الف) برون سپاری خدمات اساسی و زیر ساختی: خدمات اساسی بازتاب دهنده ساختارهای پردازشی شبکه ای است که قیمت گذاری برون سپاری آن ها بر اساس میزان مصرف انجام می شود.
ب) برون سپاری خدمات تبدیلی: این خدمات شامل فرایندهای تجاری و برنامه های کاربردی است که بر حسب توابع برون سپاری تجاری به دو صورت افقی(اشتراکی) و عمودی(تخصصی) تقسیم می‌شوند.
ج) ایجاد یک زیر مجموعه مکمل: در این روش، ضمن این که سازمان فعالیت های خود را مانند قبل ادامه می‌دهد، یک زیر مجموعه مستقل در ناحیه جغرافیایی دیگری ایجاد می‌کند تا فعالیت هایی مشابه تمام یا بخشی از فعالیت های سازمان را انجام دهد. به این ترتیب، شبکه توزیع سازمان بدون صرف هزینه و منابع زیادی گسترش می‌یابد(بردن[۳۶]، ۲۰۰۴).
در یک دسته بندی دیگر، برون سپاری دو نوع است:
الف: برون سپاری انگیزشی: مهم ترین مزایای این روش عبارتند از: ایجاد انگیزه های مشترک میان پیمانکار و سازمان؛ تسهیل ایجاد تغییر در کیفیت و کمیت؛ سهولت تنظیم قرارداد، فقدان استرس درباره قیمت معین برای مدت طولانی؛ تبادل آسان تر اطلاعات میان پیمانکار و سازمان در مورد هزینه ها و شرایط، امکان استفاده از اطلاعات برای بهبود؛ احتمال هزینه های کمتر
ب: برون سپاری به شیوه شراکت: مهم ترین مزایای این شیوه عبارتند از: وجود انگیزه های مشترک میان سازمان و پیمانکار؛ قابلیت بیشتر برای بازگشت به وضع گذشته؛ کاهش هزینه و بهبود کیفیت؛ وجود انگیزه بیشتر در شرکت جدید؛ امکان کنترل وانعطاف پذیری بیشتر به دلیل شراکت
مهم ترین معایب شیوه شراکت عبارتند از: پیچیدگی؛ هزینه های اولیه بیشتر؛ جذابیت کمتر برای جذب تخصص‌های بهتر، تمایل بیشتر آنان برای کار در شرکت مستقل خود(صادقی فر، ۱۳۸۹).
۲-۸ مزایای برون سپاری
کتابخانه ها دارای سابقه ای طولانی از برون سپاری یا قراردادهای کار و خدمات با سازمان های غیر انتفاعی و شرکت های غیر انتفاعی هستند. متون کتابداری منعکس کننده ی بحثی ادامه دار از برون سپاری در حیطه ی فعالیت های روزانه ی کتابخانه ای از قبیل توسعه ی مجموعه ها، انتخاب مواد، پردازش منابع، فهرست نویسی و مدیریت است. خدمات روزانه ی غیر کتابداری از قبلی تعمیر و نگهداری و فتوکپی برای مدتی طولانی از طریق قرارداد با خدمات‌دهندگان مختلف انجام شده است. اما در اوائل قرن بیستم کتابخانه ی کنگره اقدام به تولید انبوه کارت های فهرست نویسی کرده و در اختیار کتابخانه‌های دیگر قرار داد (بناد و بوردیانو[۳۷]، ۱۹۹۷؛ شورای کتابخانه‌های شهری، ۱۹۹۹). طی سال های متمادی کتابخانه ها نه تنها اقدام به ارائه ی خدمات فهرست نویسی کرده‌اند، بلکه در امور دیگری همچون توسعه ی نظام های خودکار و تهیه ی منابع مورد نیاز نیز موفق بوده اند. همچنین مدیران کتابخانه ها از برون‌سپاری به عنوان وسیله ای برای ثبت و سفارشات کلی و دائمی از فروشندگان استفاده می‌کنند. در این فرایند فروشندگان نقش کتاب شناسان را ایفا کرده‌اند (وودزوورث[۳۸]، ۱۹۹۸).
کتابخانه هایی که در این فعالیت ها شراکت می جویند می‌توانند از مزایای دسترسی به منابع بیشتر با هزینه ی کمتر بهره مند شوند؛ گرچه این شراکت کنترل آن ها را بر روی بسیاری از مجموعه ها محدود می‌کند. انتخاب و خرید پایگاه های داده ها، کتاب ها و نشریاتی که نقشی اساسی در آرشیو منابع و هزینه ای بالا در بودجه کتابخانه ها دارند به میزان زیادی بستگی به نظر ناشران، فروشندگان وخرید های اشتراکی دارند. به دلیل اینکه هر کدام از شرکا سرمایه ای محدود در این کار دارند، انتخاب کتابخانه ها به صورت همه یا هیچ در می‌آید. همچنین کتابخانه ها گاه مجبور به خرید‌هایی خواهند شد که لزوماً مورد نیازشان نخواهد بود. در حالی که برون سپاری در ارائه ی خدمات فنی و توسعه ی مجموعه ها به سرعت شایع شده است، به تازگی به عنوان خدمت مرجع مورد توجه قرار گرفته است. در طول تاریخ، طبیعت فیزیکی منابع و مراجع و کاربران کتابخانه ها ارائه خدمات حضوری را الزامی کرد. اما از هنگامی که کتابخانه ها ارائه ی خدمات مجازی به کاربران را آغاز کرده‌اند، این نتیجه حصول گردیده است که برای این منظور می توان از منابع مجازی برون سپاری شده ی کتابدارها و تامین کننده های این خدمات و یا شرکت های تعاونی استفاده کرد. برخی گزارش ها نشان می‌دهند که برون سپاری منابع به صورت مجازی می‌تواند هم موفقیت آمیز و هم از نظر مالی به صرفه باشد (دوورنی وبونانی[۳۹]، ۲۰۰۴).
