گام دوم :تعیین شایستگیهای محوری مورد نیاز برای هر شغل کلیدی
بعضی سازمانها، برای تعیین شایستگیهای مورد نیاز مشاغل خود، مدل‌های شایستگی برای این مشاغل طراحی می‌کنند. دریک مدل شایستگی، شایستگیهای شغل عموماً از روش های محکزنی، تجزیه و تحلیل شغل، تجزیه و تحلیل فرایندهای کلیدی سازمان، و جمع آوری نظرات متخصصان داخلی و بیرونی در مورد مشاغل، به دست می آید(کرباسی وعلوی،۱۳۹۰، ۶).
گام سوم: شناسایی گروه اولیه کاندیداها
دو رویکرد اصلی نسبت به این گام وجود دارد. برنامه جانشین پروری به صورت کلی می تواند به روش علنی یا غیرعلنی انجام بگیرد. مهمترین دلیلی که اختفای برنامه ریزی جانشین پروری را ممکن است توجیه کند، نگرانی تصمیمگیرندگان از افزایش انتظارات غیرواقع بینانه کاندیداها با آگاهی از موقعیتشان در طرحهای جانشین پروری، و دلسردی آن ها یا ترک خدمت سازمان در صورت انتخاب نشدن به عنوان جانشین نهایی سمت مورد نظرمیباشد؛ اما در مقابل، از معایب برنامه جانشین پروری غیرعلنی، می‌توان به احتمال ترک سازمان فعلی توسط کارمندان با استعداد برجسته و نیز محدودیت در کمک به توسعه این افراد(گتی ۱۹۹۳) به دلیل آگاه نبودن از موقعیت آن در سازمان اشاره کرد.
با توجه به این دو رویکرد کلی، شناسایی کاندیداها به دو روش می تواند انجام شود :اعلان عمومی برنامه و درخواست از داوطلبین برای ثبت نام، شناسایی افراد مستعد توسط مدیران(کانتور،۲۰۰۵) که این روش دوم، خود می تواند به سه حالت اعلان عمومی اسامی افراد انتخاب شده، شناسایی افراد مستعد بدون اطلاع خود افراد انتخاب شده (گتی، ۱۹۹۳؛ راثول، ۲۰۰۰)، و مطلع ساختن خود این افراد و عدم علنی ساختن آن در سازمان انجام شود .
ارزیابی داخلی
آزمون از کاندیداها، مصاحبه با کاندیداها، ارزیابی ۳۶۰درجه،ارزیابی مدیران اجرایی از استعداد افراد
استفاده از ارزیاب بیرونی (روش مراکز ارزیابی)
شناسایی مشاغل کلیدی
تعیین شایستگی های هر شغل کلیدی
شناسایی گروه اولیه از کاندیداها
ارزیابی اولیه کاندیداها
انتخاب و تشکیل خزانه کاندیداها
آموزش و توسعه
ارزیابی عملکرد و شایستگی ها
انتخاب جانشین مشاغل کلیدی
بررسی نمودار سازمانی
بررسی ریشه ها و عواقب ناشی از نبود شاغل در یک شغل در گذشته یا زمان حال
پرسش از مدیران
تلفیق چند روش
محک زنی تجزیه و تحلیل مشاغل تحلیل فرایندهای کلیدی سازمان
پرسش از متخصصان تلفیق چند روش
داوطلب شدن افراد انتخاب از طرف مدیر
اعلان عمومی
کاملا محرمانه
اطلاع به خود افراد
تلفیق چند روش
استفاده از آموزش های بیرون سازمان
استفاده از آموزش های داخلی
یادگیری عملی در کنار یک مدیر، چرخش شغلی، سپردن نقشهای چالش برانگیز به افراد، سپردن وظایف با محدودیت و فشار زمانی
شکل (۲-۱) طرح کلی یک نظام جانشین پروری
گام چهارم: ارزیابی اولیه کاندیداها
شاید بتوان روش های ارزیابی کاندیداها را به دو دسته کلی ارزیابی داخلی و ارزیابی بیرونی (مانند استفاده از مراکز ارزیابی بیرونی) تقسیم نمود. ارزیابی داخلی (راثول، ۲۰۰۰؛ کانتور، ۲۰۰۵) شامل روشهایی مانند آزمون علمی از کاندیداها، مصاحبه با کاندیداها به منظور شناخت بهتر شایستگیهای فعلی آن ها، ارزیابی ۳۶۰ درجه، و ارزیابی مدیران اجرایی از استعداد افراد می‌باشد؛ که روش اخیر، خود به دو صورت ارزیابی رهبر- محور از استعداد فردی (که روشی است که در آن، رهبران فرم ارزیابی را در مورد استعدادهای کارمندانشان پر می‌کنند و در واقع بخشی ازاجرای برنامه جانشین پروری به حالت غیرعلنی می‌باشد) و ارزیابی مشارکتی استعداد فردی (که در آن، تبادل نظر بین خود افراد و سرپرستان آن ها صورت می‌گیرد) انجام می شود.
گام پنجم: انتخاب کاندیداهای برتر و تشکیل خزانه کاندیداها
بر اساس نتایج ارزیابی کاندیداها، خزانه کاندیداهای سازمان شناسایی و تشکیل می شود دارد؛ این خزانه حالتی پویا دارد؛ برخی از افراد داخل آن ممکن است عضو جدید خزانه و در حال شروع کسب آمادگیهای بیشتر باشند و برخی دیگر درمیانه راه باشند، عدهای نیز آموزشهای لازم را کسب نموده اند و آمادگی لازم را برای احراز سمتهای کلیدی حفظ مینمایند.
گام ششم: آموزش و توسعه
جمع بندی روش های مختلف آموزش و توسعه افراد درون خزانه کاندیداها به طور خلاصه شامل استفاده از آموزشهای بیرون سازمان و استفاده از آموزشها و توسعه های داخلی می‌باشد که آموزش و توسعه داخلی به روشهایی مانند یادگیری عملی در کنار یک مدیر، مربیگری، چرخش شغلی، سپردن نقشهای چالش برانگیز به افراد، و سپردن وظایف با محدودیت و فشار زمانی، صورت می‌گیرد (پولیت، ۲۰۰۵؛ شنکمن ،۲۰۰۵؛ گروز۲۰۰۷،راث ول،۲۰۰۰ به نقل از کرباسی وعلوی،۱۳۹۰، ۷).
گام هفتم: ارز یابی عملکرد و شایستگیها
ارزیابی عملکرد افراد پس از برنامه های آموزشی نیز به همان روش های ذکر شده در گام چهارم انجام می شود با این تفاوت که در این مرحله یکی از ملاکهای مهم ارزیابی (برخلاف مرحله چهارم که ملاک ارزیابی عموماً استعداد افراد و شایستگیهای مورد نیاز مشاغل کلیدی بود) میزان یادگیری از برنامه های آموزشی و توسعهای می‌باشد. به علاوه، ارزیابی عملکردی که افراد در طی دوره آموزش و توسعه داشته اند نیز همواره می تواند یکی از ملاکهای انتخاب برای ورود به مرحله بعدی باشد.
گام هشتم: انتخاب جانشین سمتهای کلیدی
در هنگام خالی شدن یک سمت یا باز شدن یک سمت جدید، بر اساس میزان آمادگی و توسعه افراد در خزانه کاندیداها، جانشین نهایی سمت مورد نظر انتخاب می شود(کرباسی وعلوی،۱۳۹۰، ۸).
۲ ـ ۲ ـ تئوریها ومدلهای جانشین پروری:
فرایند پرورش افراد شایسته و مورد اعتماد برای احراز توانمندیهای مورد نیاز برای انجام وظایف و مسئولیتهای یک مدیر چه در حضور و چه در غیاب او برای اداراه امورسازمانها و اعمال مدیریت مناسب و مورد انتظار و ایجاد فرصتهای مطلوب برای تعالی انسانها و تامین نیازهای آنان، را جانشین پروری گویند. جانشین پروری به صورت سنتی یک سیستم ضروری منابع انسانی برای همه شرکتها و سازمان‑ها تلقی می شود(زراءنژاد و زرگانی، ۱۳۸۸، ۶).
