مسئله نفوذ و قدرت رهبری به منابعی که قدرت و نفوذ از آن سرچشمه می‌گیرد ارتباط پیدا می‌کند. اصولاً قدرت عبارت است از توانایی اعمال نفوذ بر دیگران و نفوذ عبارت است از اعمالی که مستقیم یا غیر مستقیم باعث تغییر در رفتار یا نظرات دیگران می‌گردد. به این ترتیب قدرت و نفوذ با یکدیگر در آمیخته اند و مسئله رهبری با هر دوی آن ها در ارتباط است. زیرا رهبری با نفوذ بر دیگران تحقق می‌یابد و نفوذ نیز از قدرت سرچشمه می‌گیرد.
منابع گوناگونی به عنوان منشا قدرت در نظر گرفته می‌شوند، که تعدادی از آن ها عبارتند از: قدرت مرجع بودن- قدرت قانونی- قدرت تخصصی–قدرت پاداش و تنبیه(الوانی،۱۳۸۲: ۱۳۸). هرچه مدیر به قدرت‌های فوق بیشتر مجهز گردد می‌تواند بر کارکنان نفوذ بیشتری داشته و در انجام وظیفه رهبری و هدایت خود موفق تر باشد.
رابطه قدرت و نفوذ رهبری در شکل (۲-۱) نشان داده می شود.
قدرت فردی:
قدرت مرجعیت
قدرت تخصصی
قدرت سازمانی:
قدرت قانونی
قدرت پاداش
قدرت تنبیه
رفتار مرئوسان در جهت تحقق اهداف سازمان
نفوذ جهت بخش
شکل(۲)رابطه قدرت و نفوذ رهبری(الوانی،۸۲: ۱۳۹)
رابطه قدرت و نفوذ رهبری در شکل (۲-۱)
۲-۹)رهبری تحول آفرین
محیط پیرامون سازمان ها پویاتر از قبل شده و سازمان ها برای رسیدن به موفقیت ضروری است به سمت تحول حرکت نمایند. رهبری تحول آفرین به عنوان یکی از پارادایم های رهبری جهت ارتقای عملکرد سازمان در محیط متلاطم امروزی با قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعه یک فرهنگ سازمانی که رویه های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شده سعی در پیش‌بینی تغییرات محیطی دارد.
جیمز مک گریگور برنز[۴۹](۱۹۷۸) اولین کسی بود که در کتاب خود با نام “رهبری” اصطلاحات رهبری مبادله ای و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در حوزه های مدیریت سازمانی به کار گرفته شد (دالیوس و هیگس[۵۰]، ۲۰۰۵: ۴۰۶). رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین شود(یعقوبی و مقدمی، ۱۳۸۸: ۱۲۹). این سبک رهبری در دو دسته رهبری مبتنی بر پاداشهای مشروط و مبتنی بر مدیریت بر مبنای استثناء تقسیم می‌شود.
رهبری تحول آفرین برای اولین بار توسط دانتون(۱۹۷۳) به کار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را به کار نبردند، مشهور نشد (اوشاگبمی، ۲۰۰۴: ۱۹). برنز توجه را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نمود. او مطالعه رهبری را به سمت پویایی های تعارض و قدرت اهداف جمعی تغییر واقعی عمدی و اهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی کشانید و سپس دو نوع مدل رهبری را مطرح نمود: تبادلی و تحول آفرین(مگلیوکا وکریستاکیس،۲۰۰۱: ۲۶۰).
بس در سال ۱۹۸۵ پاداش و جریمه را به عنوان دو بعد اساسی رهبری تبادلی مطرح نمود. رهبری تبادلی با ویژگی های رکود مجذوب خود شدن و کنترل بر زیردستان و سعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می‌باشد (سیولا، ۱۹۹۸: ۱۱۳-۱۱۴). در واقع رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی را جهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی و مادی جاری کارکنان تعقیب می‌کند و در عوض از زیردستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد(بس ۱۹۸۵: ۱۴).
از نظر برنز رهبری تحول آفرین انگیزه دهنده متعالی و نهایتاًً اخلاقی است که در آن سطوح رفتار انسانی و تمایلات اخلاقی هر دو رهبران و پیروان بالا می رود(استون راسل پاترسون، ۲۰۰۴: ۳۵۰).
برنارد بس بر اساس نظریه برنز در مورد رهبری تحول آفرین نظریه جدیدی ارائه داد. او رهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می‌سازد و به آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان و پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می‌دهد تعریف می کند. (کارک ۲۰۰۴: ۱۶۱).
رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می‌شوند. رهبران مبادله ای نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر پاداش به ازای عملکرد، حمایت دو جانبه و داد و ستد های دو طرفه دارند( گاردنر و استوق[۵۱]، ۲۰۰۲: ۷۰).
برنز (۱۹۷۸) معتقد است رهبری تحول آفرین، به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آن ها که به طور گسترده ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد (داکت و مک فرلان،۲۰۰۳). باس و آولیو، مفهوم و ایده برنز[۵۲] در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول آفرین را ایجاد نمودند.
باس و آولیو معتقدند که رهبری تحول آفرین زمانی شکل می‌گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای مأموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند(استون و دیگران،۲۰۰۳: ۲).
سبک رهبری تحول آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است (بس ۱۹۸۵، بنیس ۱۹۸۵، تی چی و داوانا ۱۹۸۶، کونگر و کانوگو ۱۹۸۷، کانرت و لوئیز ۱۹۸۷، ساشکین ۱۹۸۸، شامیر و هاوس ۱۹۹۳، هاوس ۱۹۹۷).
به طور کلی این تحقیقات، رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را بدین صورت بیان کرده‌اند: خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می‌کنند و می‌توانند باورها، نگرشها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند.
رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می‌کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می‌شود و به افراد کمک می‌کنند که مسایل را به روشی جدید ببینند( لندروم و همکاران[۵۳]، ۲۰۰۰: ۱۵۲).
آولیو و همکارانش ۴ رفتار اصلی که رهبری تحول آفرین را تشکیل می‌دهند به شرح زیر بیان می دارند: نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی، تحریک هوشی، ملاحظات شخصی(اوشاگبمی ۲۰۰۴: ۱۹). سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می‌دهد.
رهبران تحول آفرین با درک و شناخت عمیق خویش، ایده تغییر و تحول را با تکیه بر توانمندی های افراد در سازمان ها درونی می‌سازند و با ایجاد رابطه قوی با کارکنان سعی می نمایند تا آنان را با چشم انداز های راهبردی نوین و اهداف خویش آشنا سازند و در ارضای نیازهای متعالی آن ها می کوشند.
رهبر تحول آفرین چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می‌دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می‌کند و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می‌دهد، ارزش‌ها را با اقدامات نمادین تأکید می‌کند، با الگو بودن هدایت می‌کند و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می‌سازد(استون و دیگران، ۲۰۰۴: ۳۵۲).
