مقدمه
تصمیمگیری یکی از ارکان اساسی مدیریت است به حدی که برخی از بزرگان علم مدیریت همچون هربرت سایمون، مدیریت را معادل تصمیمگیری میداند. تصمیمگیری استراتژیک را می توان تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیم ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد که به موجب آن ها اینکه یک سازمان یا هر موجودیت دیگر چیست، چه میکند و چه اموری را انجام میدهد مشخص خواهد شد. تصمیمگیری استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده علائق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق میکند و تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج و تشویق خواهد کرد.
۲-۱-۱ تعریف تصمیم
«تصمیم عبارت از نتیجه و یا پایان یک فرایند است، فرآیندی که داده ها و اطلاعات موجود در مورد موضوعی را به جریان تجزیه و تحلیل انداخته، از ترکیب مناسب آن ها به استراتژیهای مورد نظر و بهترین راه حل میرسد. معهذا پایان یک فرایند میتواند شروع فرایند دیگری گردد. به عبارت دیگر یک تصمیم ممکن است شروع تصمیم یا تصمیمات دیگری را ایجاد نماید (اصغرپور، ۱۳۷۱، ص۳۱).
۲-۱-۲ تعریف تصمیمگیری
تصمیمگیری به طور کلی به تعبیر جهانی آن به عنوان «انتخاب از بیان گزینهها» تعریف شده است (لوتانز[۴]، ۱۹۹۲، ص ۴۹۳).
تصمیمگیری را به صورت زیر نیز تعریف میکنند :
«تصمیمگیری فرآیندی را تشریح میکند که از طریق آن، راه حل مسئله معینی انتخاب میگردد» (استونر[۵]، ۱۹۸۳، ص۱۵۹).
در تعریف دیگری :
« تصمیمگیری را انتخاب یک گزینه از میان چندین گزینه برای پاسخ به یک مسئله درک شده تعریف میکنند» (جعفرنژاد، ۱۳۷۶، ص۱۰۰)
۲-۱-۳ ماهیت تصمیمگیری
موفقیت مدیران در سازمانها در گروی مهارتهای آنان در برنامهریزی خوب، سازماندهی، هدایت و کنترل است باید بدانیم که نقطه عطف در به کارگیری تمامی این مهارتها به گونهای نیکو ، همانا بهرهمند بودن مدیران از مهارتهای تصمیمگیری است. به عبارت دیگر تمامی فعالیتهای مدیران در ارتاط با تصمیمگیری است. نمودار شماره «۲-۱» بیان کننده موضوع است (حاضر، ۱۳۷۴، ص۲۲).
نمودار «۲-۱» ارتباط وظایف مدیریت با تصمیمگیری
«نیومن[۶]»، جوهر تمام فعالیتهای مدیریت را تصمیمگیری میداند و «سایمون[۷]» میگوید :«مدیریت و تصمیمگیری دو واژه هم معنی و مترادف هستند و معتقد است که فعالیت و رفتار سازمانی شبکه پیچیدهای از فراگرد تصمیمگیری است. و «گریفیتس[۸]» (۱۹۵۹) تصمیمگیری را قلب سازمان و مدیریت تلقی میکند و معتقد است که تمام کارکردهای مدیریت و ابعاد سازمانی را میتوان بر حسب فراگرد تصمیمگیری توضیح داد. تخصیص منابع، شبکه ارتباطی، روابط رسمی و تحقق هدفهای سازمان به وسیله مکانیزم تصمیمگیری کنترل میشوند. از این رو تصمیمگیری به منزله کلید فهم پیچیدگی سازمان و عملکردهای مدیریت است. در مدیریت آنچه اساس اقدامات و محل شکلگیری فعل و انفعالات به حساب میآید تصمیمات و تصمیمگیری است. ممکن است یک ذهن پرسشگر، سوال کند که چرا وقتی که وظایف مدیریت ار احصاء مینمایند چیزی به نام تصمیمگیری در آن دیده نمیشود؟ و ذهن فعال به اینجا برسد که در همه عناصر مدیریت، تصمیمگیری جریان دارد. همه اقدامات مدیر آمیخته به تصمیمگیری است. لذا مدیریت را با تصمیمگیری معادل میگیرند. نیومن میگوید :« تصمیمگیری واکنشی است که در مقابل هر مسئلهای فرد اتخاذ میکند.» هر جایی که انسان از روی اراده به اقدامی میپردازد، قطعا بین آن اراده و آن اقدام یک فراگرد تصمیمگیری صورت پذیرفته است (تسلیمی، ۱۳۷۷، ص۲).
نمودار «۲-۲» فراگرد تصمیمگیری (تسلیمی، ۱۳۷۷)
آنچه از اراده بشری مایه بگیرد، تصمیم همانجا اتخاذ میشود. پس مدیریت جوهرهاش تصمیمگیری است. و جوهره تصمیمگیری اراده انسانی است. آثار و تبعات و یافته ها و نتایج تصمیمگیری چیزی است که همه مدیران در تمام سطح مدیریت حتی تا سطح فراملیتی تا بزرگترین سطح مدیریتی به حساب میآید آن را متاثر از میزان و ابعاد ارادهای است که معرف آن میشود و شعاع معینی را در بر میگیرد. هر جای که هر اقدامی و هر عنوانی جریان پیدا میکند تصمیمگیری آنجا لازمه کار است. نیومن اضافه میکند که کیفیت مدیریت تابع کیفیت تصمیمگیری است. خود تصمیم به عنوان یک قدر مطلق و جوهره مدیریت مطرح است که کیفیت ساز مدیریت میباشد (تسلیمی، ۱۳۷۷، ص۳).
۲-۱-۴ طبقهبندی تصمیمات
شناخت و طبقهبندی مبانی تصمیمات شرط لازم برای ارتقای مهارتهای تصمیمگیری مدیران سازمانهاست. تصمیمگیری بدون شناخت ویژگیها، ماهیت، فرایند، سازوکار و آثار تصمیمات قطعا نمیتواند پایا باشد و بسیاری از تصمیمات ناپایا ناشی از ناآگاهی تصمیمگیران نسبت به موارد بالا است. طبقهبندی گوناگونی از انواع تصمیمات بعمل آمده است که شکل شماره «۲-۱» انواع طبقهبندی را بیان میکند (حمیدی زاده، ۱۳۷۷). عناوین مورد نیاز در این مجموعه تشریح خواهد شد.
شکل شماره ۲-۱: طبقهبندی تصمیمات
۲-۱-۵ تصمیمات برنامهریزی شده و برنامهریزی نشده
تصمیمات برنامهریزی شده، تصمیماتی را شامل میشوند که بر حسب عادت، قانون، و رویه اخذ میشوند. برای حل مشکلات و وضعیتهای خاص، معمولا از رویههای متداول استفاده میشود. لذا تصمیمات به گونهای برنامهریزی میشوند که در حل مسائل تکراری و روزمره که از رویههای معین استفاده میکنند بیشترین کارایی را داشته باشد. در صورتی که مسئله تکرار شود، و بتوان عوامل تشکیل دهنده آن را تعریف، بررسی، تحلیل و پیشبینی کرد، چنین مسئلهای در چارچوب برنامهریزی طبقهبندی میشود. این نوع تصمیمات تا حدودی آزادی عمل مدیر را محدود میسازد، زیرا سازمان به جای مدیر تصمیم میگیرد. از این رو، وقت مدیر برای پرداختن به سایر مسائل آزاد میشود. اما تصمیمات برنامهریزی نشده، تصمیمات جدید از قبل پیشبینی نشدهاند، و بنابرین بدون ساختار هستند، از این رو نمیتوان از رویههای معین و موجود برای تجزیه و تحلیل آن ها استفاده کرد. تصمیمات مذبور به مسائل غیر معمول و منحصر به فرد مربوط میشوند. به طور کلی، اگر مسئلهای چندان تکرار پذیر نباشد که بتوان برای آن خطمشی تعیین کرد یا آنچنان مهم باشد که توجه خاصی را بطلبد، باید در این چارچوب از تصمیمات، آن را حل کرد. در سلسله مراتب سازمانی، مدیران در سطوح بالاتر، از تصمیمات برنامهریزی نشده بیشتر استفاده میکنند و برای آن ها نیز استفاده از آن حائز اهمیت بسیار است (حمیدی زاده، ۱۳۷۷).
۲-۱-۶ تصمیمات سلسله مراتبی
این نوع تصمیمات شامل تصمیمات استراتژیک، تاکتیکی، فنی، عملیاتی هستند که در اینجا به شرح هر یک از آن ها میپردازیم (حمیدی زاده، ۱۳۷۷).
